时间:2021-01-04 作者:施军 作者简介:施军,襄阳职业技术学院副教授,湖北省会计领军人才第五期学员; 梁兵 梁兵,湖北日报传媒集团计划财务部驻襄阳分社财务总监,高级会计师,湖北省会计领军人才四期学员。
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摘要:
湖北中航精机科技有限公司(以下简称中航精机)隶属于中航工业机电系统股份有限公司,是一家以专业研制、生产、销售汽车座椅精密调节装置、骨架、各类精冲制品、精密冲压模具为主营业务的高新技术企业。公司现有职工3257人(含分、子公司),2017年实现营业收入19.54亿元,利润总额3.01亿元,营业收入和利润总额近年来不断实现稳步增长。中航精机采取集团管控模式,总部设在湖北襄阳,下辖全资子公司武汉精冲技术有限公司、控股子公司湖北航嘉麦格纳座椅系统有限公司以及海外管控企业大、小KOKI公司,在天津、芜湖、昆山、湘潭、柳州、贵阳设有分公司,市场网络遍布国内20多个省、市、自治区。
2011年,母公司中航工业集团为进一步规范基础管理,加强集团管控,实现全价值链全产业链资源整合,最终选择了综合平衡计分卡作为实现战略落地的工具。中航精机积极响应母公司号召,决定在子公司层面推行这一新型管理会计工具。
一、总体设计
中航精机平衡计分卡的应用主要分为五个阶段:第一阶段是动员和培训阶段,重点是建立推进工作体系,明确组织机构和工作计划,掌握相关理论和方法。第二阶段是开发战略地图,重点是从平衡计分卡四个层面确定战略主题下相...
湖北中航精机科技有限公司(以下简称中航精机)隶属于中航工业机电系统股份有限公司,是一家以专业研制、生产、销售汽车座椅精密调节装置、骨架、各类精冲制品、精密冲压模具为主营业务的高新技术企业。公司现有职工3257人(含分、子公司),2017年实现营业收入19.54亿元,利润总额3.01亿元,营业收入和利润总额近年来不断实现稳步增长。中航精机采取集团管控模式,总部设在湖北襄阳,下辖全资子公司武汉精冲技术有限公司、控股子公司湖北航嘉麦格纳座椅系统有限公司以及海外管控企业大、小KOKI公司,在天津、芜湖、昆山、湘潭、柳州、贵阳设有分公司,市场网络遍布国内20多个省、市、自治区。
2011年,母公司中航工业集团为进一步规范基础管理,加强集团管控,实现全价值链全产业链资源整合,最终选择了综合平衡计分卡作为实现战略落地的工具。中航精机积极响应母公司号召,决定在子公司层面推行这一新型管理会计工具。
一、总体设计
中航精机平衡计分卡的应用主要分为五个阶段:第一阶段是动员和培训阶段,重点是建立推进工作体系,明确组织机构和工作计划,掌握相关理论和方法。第二阶段是开发战略地图,重点是从平衡计分卡四个层面确定战略主题下相应的绩效目标。第三阶段是开发计分卡,根据制定战略目标,开发各部门计分卡,确定关键绩效指标。第四阶段是实施阶段,重点是通过检查平衡计分卡在运行过程中出现的问题,不断对计分卡加以完善。第五个阶段是汇报阶段,回顾过去一年使用过程,总结经验,改进不足,并根据领导指示完成下一阶段的任务。
中航精机在推行平衡计分卡管理体系的时候,同步开展了全面预算管理工作,并始终坚持以业务计划为前提,以成本控制为基础,以现金流量为核心,以技术创新和管理创新为手段的原则,在计分卡的财务、客户、内部流程、学习成长四个层面提取KPI指标时体现预算科目指标,如主营业务收入、当年新订单量产平均年收入、不良质量成本率、人事费用率、培训计划完成率等部门级以上指标均直接或间接来自预算科目,KPI指标在设置目标值时也可直接取预算数据。因此,平衡计分卡同时实现了战略落地和绩效评价双重目标。
二、应用过程
中航精机在推行平衡计分卡之初,就组织公司各级人员重新审视并修订了公司的中长期发展规划,进一步明确了战略目标、资源匹配以及行动方案,并根据发展规划绘制公司级战略地图(见图1)。同时,通过各种手段使广大职工了解战略地图,并要求各职能系统根据公司战略地图绘制了各职能系统战略地图以及各部门战略地图,通过层层分解展开,将战略分解、细化,明确了各部门在公司发展战略中的定位和分工,为后续的KPI指标分解奠定了基础。
中航精机自推进平衡计分卡以后,公司领导高度重视,组成了党委书记任组长、财务副总任副组长、全体高管层为成员的领导小组,并抽调精干力量组成了平衡计分卡项目推进组(专职)。公司平衡计分卡领导小组还多次召开了平衡计分卡领导小组会议和研讨座谈会,详细研究制定了公司平衡计分卡项目的具体实施步骤。另外还要求各部门除部门经理外,指定一名专人负责平衡计分卡接口工作,搭建了完备的计分卡推进网络。
为了扎实推进平衡计分卡项目,公司还组织了为期三个月(每周六)的计分卡基础理论知识培训活动,公司全体高管、各部门经理、各部门接口人均要求参加,并且由外部讲师出题,每周考试上周的学习内容。公司平衡计分卡领导小组还发文要求考试得分低于80分必须补考。高压之下成效显著,通过三个月的集中培训,为公司培养了一批精通计分卡原则,能够独立绘制战略地图、提取KPI指标、编制计分卡的专业人员,极大促进了计分卡体系的顺利实施。
在绩效考核的实施过程当中,企业首先根据公司的战略地图制定出企业的长远战略和近期规划,再把近期规划分解为年度计划,然后在年度计划里层层分解,责任到部门和个人,让个人、部门的绩效和企业的长远发展紧密结合。这样,公司的平衡计分卡可以从上至下分解到人,也可以从下至上回归到企业的整体战略,实现有机的统一,并考核全年任务指标的完成情况。
同时,中航精机还建立了完善的平衡计分卡体系控制文件,主要包括:绩效管理的组织责权说明、平衡计分卡名词解释与计分规则、公司各层级月度、年度绩效管理的实施流程、部门内部绩效管理实施流程、绩效申诉、绩效稽核与奖惩管理、平衡计分卡指标体系的运行分析、平衡计分卡体系的优化与计分卡文件管理等内容,为平衡计分卡的顺利运行提供制度保障。
三、问题与改进
最开始将平衡计分卡应用在所有员工身上也产生了很多问题:工作强度大、任务多的员工得分较低,出现“不做事就不会犯错误”“做的事越多、责任越大”的现象;不同部门领导要求严格程度不一样,导致有的部门分数较高有的部门则较低等。针对应用过程中出现的问题,公司不断进行计分卡的优化,如对岗位平衡计分卡的指标、权重、目标值、警戒值等重新修订。另外也重新设计绩效工资等级、不同部门的基础绩效等,以使平衡计分卡更具科学性和公平性。
此外,在运行过程中还出现过数据失真的问题。一方面由于部分非财务类KPI指标的历史数据不完整,测算该指标目标值、警戒值偏差较大;另一方面在统计实际达成值时,由于无法及时、完整收集数据,造成了几个数据滞后,影响公司计分卡整体数据无法按时提供。为此,公司一方面制定临时措施,编制数据收集流程,明确责任人和上报时间节点;另一方面逐步在公司实施了ERP、WMS、EHR等信息系统,在设置KPI指标时,尽量提取可以直接在信息系统直接取数的指标,同时针对质量系统数据统计困难的问题,引进生产线自动计数系统、废品箱自动计数装置、产品尺寸检测数据自动上传装置等现代化数据收集系统,有效避免了人为导致的数据误差,提高了数据收集的及时性和准确性,为平衡计分卡全面监控战略实施、指标预警、绩效管理提供有效的保证。
中航精机在推行平衡计分卡体系的七年里对平衡计分卡控制文件进行了两次修订,坚持每年组织为期三天的平衡计分卡研讨会议,总结回顾上年度平衡计分卡体系的整体运行情况、各层级的计分卡KPI指标达成情况、存在的问题以及整改措施。同时,基本每年都对各层级的KPI指标进行调整,每三年做一次较大范围评估和换版工作。遵循“重要程度”“达成能力”两个主要原则,对:重要且需要提高达成能力的保留;重要且需要保持达成能力的降低权重;一般重要且需要提高达成能力的降低层级考核;一般重要且连续三年达成的不再纳入计分卡KPI考核。
四、取得成效及经验总结
中航精机自2011年开始在公司推行平衡计分卡以来,一直坚持不断完善和改进公司平衡计分卡体系,持续优化内部管理流程,坚决将战略指标分解到每一位普通员工,将公司的未来与职工的发展紧密结合,逐步提升员工计分卡评估得分的应用范围,对公司近年来经济效益持续快速增长起到积极的推动作用。公司的产品开发、试验测试能力明显提升,公司技术开发能力获得社会各界认可,技术中心被认定为湖北省省级企业技术中心,并被人力资源社会保障部、全国省博士后管委会批准设立“湖北中航精机科技有限公司博士后科研工作站”。专利申请数量快速提升,专利授权量逐年增加。“汽车座椅精密调节机构全自动激光焊接装备及关键工艺”项目成功开发,通过科技局鉴定,并被建议该技术在同行业推广应用;汽车制造激光加工关键技术及装备项目获得湖北省人民政府颁发的科技进步特等奖。同时公司积极寻求战略转型,由从事座椅调节机构研究、生产的专业化单位,通过自主创新和技术引进,形成了产品多元化的战略格局,是国内同时具备精冲、热处理、总装和精冲模具设计与制造四个关键工序能力的唯一厂家。
内部运营方面:员工素质提升、岗位责任感增强,进一步提升了产品生产的效率和质量、生产资源的使用效率等,因此订单交付能力、质量控制能力也进一步提高。另外,针对平衡计分卡应用过程中产生的问题,公司不断寻求最优解决方案,如ERP、WMS、EHR等信息系统的引进等,使得企业生产、运营流程更加优化。
客户方面:通过建立以客户为中心的文化氛围,不断提高产品质量,以提供客户满意的服务,因此公司的客户满意度不断提升。国内市场占有率始终保持在25%左右,同时不断开拓国际市场,2017年通过对外合资合作、国际并购协同、“两化融合”,体制、技术、管理创新发展,完成多项重大生产线自动化建设项目,滑道数字化工厂投产增收,顺利完成与麦格纳座椅的合资。通过资本纽带关系的建立,实现公司未来国际国内市场的进一步拓展。
财务方面:近五年来,公司业绩收入从2013年的6.78亿元增长到2017年的19.54亿元(产权口径),年均复合增长率30.31%;利润总额从4709万元增长到3亿元,年均复合增长率58.94%;净利润从3904万元增长到1.59亿元,年均复合增长率42.16%。公司股东价值提升明显,股东权益由2011年年末的35亿元,增长到2017年年末的80多亿元。
在取得积极成效的同时,对平衡计分卡也要有清醒的认识。中航精机在平衡计分卡的推广和应用方面经历了近十年的摸索,平衡计分卡并不适用于所有企业,尤其在创新性企业推行较为困难,究其原因主要是创新工作很难准确描述和衡量。因此平衡计分卡的应用切不可盲目跟风,要根据企业具体情况量体裁衣。
(一)明晰的发展战略和权责体系是推行平衡计分卡的前提
平衡计分卡是战略管理工具,因此企业应根据自身的内外部环境明确符合实际的发展战略。权责体系也是绩效评价的关键因素之一。权责设置的缺失、尤其是交叉权责的划分不细致,将无法有效保证后续工作的开展。
(二)领导带头、全员参与是推行平衡计分卡的基础
平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架,是实现战略管理、绩效考核的新工具,需自上而下推行;战略、绩效事关全体员工,全员参与也显得尤为重要。很多企业在运行过程中存在链条断层现象,主要原因在于高层领导的重视程度不够、低层员工的参与度和认知度不够,从而导致无法顺利实施。
(三)制度建设和流程梳理是推行平衡计分卡的核心
制度和流程在本质上是一致的,都是企业经营运作的管理工具,是实现企业规范化管理的必要手段。制度包含流程运行过程中每个环节(下转第40页)(上接第37页)的操作规则,并依附于流程而存在。规范清晰的流程和健全的制度是实施平衡计分卡的核心。
(四)全面预算管理是推行平衡计分卡的关键
全面预算管理能为企业各下属单位确定具体可行的奋斗目标,建立共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和参照物;全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程,与平衡计分卡兼容性非常高。可以说全面预算管理为平衡计分卡提供了准确的层层分解的目标值参照物,平衡计分卡的绩效管理功能为达成全面预算管理提供了保障。
(五)以信息化为手段的数据收集是推行平衡计分卡的重要保证
制造型企业管控的依据主要来源于各类数据的汇总分析。平衡计分卡体系的搭建涉及公司运营的全过程,需要大量及时、准确数据作支撑,加快企业信息化建设是必然之路。
(六)持续优化改善是保持平衡计分卡活力的必要手段
平衡计分卡体系建设和应用是一个长期的动态的过程,不可能毕其功于一役,需要在实践中总结经验教训,积极探索,勇于创新,使之最大程度发挥促进企业快速发展的作用。
责任编辑 刘霁
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