H国资公司是H市P区国资委投资的国有独资公司，功能定位是以做实做优国有资产运营平台为主导，通过优化存量和发展增量的并举运作、共同促进，着力打造和发挥“三平台一通道”，即资产资本运营平台、战略产业投资平台、创新投融资平台，以及区属国资国企发展混合所有制的主要通道。本文以H市国资公司为例，结合自2014年起实施的一些财务管理探索实践，重点对财务精细化管理的实施和管理会计工具的应用做阶段性梳理并探讨，希冀为国有企业的改革发展探寻实践经验。

一、H国资公司财务精细化的探索

自2014年开始承接了由区国资委以行政批文方式划转的原所属委办局的39家三产企业后，给H国资公司的财务管理工作带来了极大的挑战。划转企业组织架构不健全、管理基础薄弱、财务水平良莠不齐、核算口径不统一、信息滞后不精准等情况突出。H国资公司财务管理部面对现状，及时形成了详细的书面调研报告，对划转企业5年的财务指标走势、资产分布和营运状况、存在的历史遗留问题、财务风险和经营风险、财务人员职业技能水平等多方面进行了详细剖析，并提出了《构建了总部集中管理的财务体系和全面实施财务精细化管理的规划设想》，得到管理层的支持采纳。在此背景下，财务管理部结合《国资公司发展三年行动计划》对推行财务精细化管理也设计了具体实施路径：2014年内完成将所有划转和托管企业全覆盖纳入国资监管体系，统一委托会计师事务所对承接的企业按企业会计准则翻账、按总公司核算科目统一会计语言、统一上线国资核算平台和国资信息收集平台；2015年通过“重建财务组织架构、资金集中管理、全面预算管理、财务KPI绩效考核评价”等手段，探索了将精益管理理念融入到各项财务管理的具体实践；2016年进一步强化全面预算的质量，开展全员预算，将业务预算和财务预算进一步有效衔接、深入融合，完善KPI绩效考核和评价激励体系，加强管理会计专业知识培训、财务人员轮岗等举措，进一步优化了财务精细化管理的基础。2014～2016年探索实施财务精细化管理的路线如图1所示。

经过三年多的实践，H国资公司所属成员企业财务人员的业务水平、工作效率、工作质量有了一定程度的提升；会计核算规范、财务信息及时、准确、合并报表信息质量也基本达标；资金安全和集约化效益成绩提升；内控得以加强；预算的掌控功能作用逐步显现。但从总公司层面上考量仅仅是为开展财务精细化管理搭建好了基础，或是说才建立了一个支点，距离总体目标还有很大差距。

二、H国资公司财务精细化面临的问题

在实施财务精细化和具体管理会计应用的过程中笔者发现，自2016年后，财务精细化管理就停留在一定的层面，难以再深化，后续管理会计工具的应用停滞不前，仿佛形成了“财务精细化孤岛”，有些设想难落地。通过对财务精细化管理要素的需求梳理分析，笔者总结出面临的问题主要受制于以下方面因素的影响：

（一）管理环境上

集团成员企业发展不均衡，管理意识和水平差距巨大；精细化仅在财务领域中实施，未在其他领域和全员、全系统协同共进，形成财务精细化孤岛。

（二）管理模式上

信息化建设有差距，部分划转和托管企业软硬件与总公司脱节；财务人员委派和轮岗制虽然在一定程度上提升了整体财务人员的业务水平，但存在一定的局限性，与业务人员轮岗不充分，缺少对整体业务流程的深入把握。

（三）管理程序上

虽然总公司将管理制度全部覆盖成员企业，但部分企业未依据自身情况制定相适应的细化流程和内控要点，导致实施的质量不高。

（四）管理工具上

部分企业财务预算与业务预算融合不深，业财脱节现象依然存在；管理会计人才匮乏，管理会计工具运用不充分，“重核算、轻管理”的现象突出，无法支撑应用工具的充分使用。

（五）管理结果上

KPI考核制定存在重财务指标、轻非量化指标问题，造成注重短期目标、忽视可持续发展，重考核形式、轻考核结果评价分析的现象。

三、基于管理会计的企业财务精细化管理构想

针对在实践中碰到的问题和梳理分析造成问题的因素，笔者结合管理会计和财务精细化管理之间的紧密关系和内在逻辑，进一步优化财务精细化管理的构建要素，将之前的五方面构建要素归纳为两大类，一类为管理会计工具应用类，一类为保障措施类。以下就提出从加强深化管理会计工具应用和保障措施两个维度上来探讨解决途径，以有助于H国资公司的财务精细化管理向更深更广推进。

（一）管理会计工具应用要素

1.实施战略管理。

战略规划能够让企业确定优先级次，分配资源与使命和愿景保持一致。实施战略管理要用到战略规划工具。结合H国资公司的规模、发展阶段以及整体环境，笔者认为应用SWOT分析法比较合适。此方法应用简单易行，可通过四个因素的分析来说清楚“今天我们需要做什么？如何做？我们想要走向何方？将要做什么和怎么做？”对H国资公司成员企业众多且行业多样的状况，可采用所有成员企业应用SWOT分析法来向总公司预报规划，再由总公司通盘规划优选的方式来确定总规划，最后在总公司规划的框架指引下优化制定成员企业子规划。各职能部门依据公司规划来制定职能规划，财务精细化管理即是职能战略规划。

2.深化业财融合的全面预算。

要将全面预算列为“一把手工程”。在组织保障下，根据总公司设定的全面预算模块，所属成员企业结合自身实际选用适合的预算方法，开展全员全面预算，将业务预算和财务预算有效衔接、深入融合，通过预算，说清楚公司当年要做些什么？做这些事所产生的经济值是多少？预算的合理依据是什么？预算审议通过后，刚性执行。过程中注重预算的事前规划功能、事中管控和及时纠偏功能、事后评价分析，总结经验和修定不足，切实发挥预算保障战略实施工具的有效作用。

3.继续深化资金集中管理模式，防范风险和提高资金效益。

公司在实践财务精细化管理过程中，应用资金集中管理对快速摸清划转企业家底和规范管理流程以及推行全面预算都起到了桥梁纽带的作用。因此，要结合深化全面预算，进一步提高集团层面对统筹投融资的科学决策，提升资金集约化效益，发挥财务精细化管理的核心功能之一——保障资金的安全健康高效循环。

4.强化绩效管理、优化关键KPI考核评价和激励。

KPI可以将业务活动和员工行为与企业战略目标协调一致，最终提升战略的执行。精心设计的KPI可以为管理层提供监督企业核心业务的手段。KPI将财务指标和非财务指标整合在一起，依据企业战略将KPI落脚在战略价值驱动因素上。由KPI引导积极行动，有助于企业更多关注长期可持续发展能力，而不仅仅是短期的财务成果表现。

H国资公司应将制定KPI作为企业整体战略管理流程的一部分，依据远期和中期战略目标以及年度经营目标，先理清企业的价值驱动因素，以及支撑其价值主张的核心活动和能力，然后选择出关键KPI和辅助KPI来设计绩效考核内容。在具体实施绩效管理时，受体制内企业约束，除上级考核指标必须纳入外，还应将所属成员企业根据产业类型划分为三大类——资产管理类、战略投资类、商贸经营类，可按产业分类选用不同的绩效管理工具，甚至再设定分类KPI考核等。如：H科投公司主业是风险投资，则可加入EVA考核；如对市场化选人机制的企业可加大收益类指标与奖金激励的比重，或采用股权激励法等。另外，要及时或定期梳理财务和非财务KPI，根据企业发展进度或环境变化不断优化KPI。最后要注重后评价和激励机制的有效实施，确保KPI提升战略执行的功能发挥。

5.强化管理会计报告应用。

这里的管理会计报告是指在运用管理会计方法、根据财务和业务的基础信息加工整理形成的、旨在满足企业价值管理需要的对内报告，仅在授权的范围内传递和使用，且相关人员还应遵守保密规定，与对外公开的财务报告有本质区别。日常工作中要鼓励和培养财务人员的管理会计思维和价值创造意识，调动财务人员工作的主动性和思维意识的提升和开拓，在管理活动各环节形成基于因果关系链的原因报告和结果报告及解决方案建议报告，主动从不同视角为企业管理提升和价值创造建言献策。以此为出发点强化管理会计报告的服务支持和有效应用。

企业管理会计报告体系应根据管理活动全过程进行构造，按照报告使用者所处的管理层级、报告内容、功能的不同等归纳划分类别，企业可采取先浅后深的方式，先根据企业自身的主业或核心业务来确定必备报告，再结合管理层年度重点任务选定年度主题报告，鼓励团队探索自选特色报告等，不限形式重在实效，逐步提升管理会计报告的编制和应用水平，发挥和挖掘管理会计的价值和潜能。

（二）保障措施要素

1.进一步强化全面全员的精细化管理理念。

因精细化理念仅在财务领域中实施，未在其他领域和全员、全系统协同共进，最终形成“财务精细化孤岛”。为化解“孤岛”，必须自上而下，而后再自下而上，开展全面全员的精细化理念宣贯和行动落实，形成所有成员企业全覆盖、不留短板、不留死角、齐头并进的局面，并纳入战略管理范畴，让财务精细化自然融合成为企业精细化管理的一个分支。

2.强化管理层对管理会计的认识。

做好财务精细化管理，企业管理层的认可和支持是关键。强化企业管理层对管理会计的认识，能够使得管理会计的内容有效融入企业管理。通过管理会计的内容，对信息进行科学有效把握，能够帮助企业进行科学决策。在“十三五”期间，H国资公司应适时设立“管理会计部”，培养或引进专业管理会计人才，加强管理会计工具的应用或开发，有力发挥管理会计的效用，保障财务精细化管理目标的实现。

3.构建多维度的信息系统平台。

加强管理体系建设，离不开信息技术的支持和运用。建立多维度的信息系统平台是技术应用的基石，能够使得相关信息内容得到共享和高效利用，同时能够借鉴先进经验，使得企业的管理内容更加精益化。高效的信息系统平台能够优化企业管理会计内容，构建出适合企业自身特点的管理会计模型或体系，提升管理会计工具应用效果和财务精细化的管理效能。

4.打造复合型团队、构建人才支撑保障。

人才是推行财务精细化管理的重要支撑。通过培养和招贤并举，可以强化财务人员竞争意识和学习能力，不断提升财务团队整体素养。企业可将对财务全员的管理会计专业技能培训和领导力培训纳入长效机制、走出去向成功企业取经以少走弯路，通过财务人员和业务人员不定期换岗等多种方式不断开拓财务人员的视野和思路，打造复合人才和复合型团队，以人才来保障管理会计工具的应用和财务精细化管理的高效实施。

以上是通过深化管理会计工具应用和保障措施两个维度对H国资公司需改进或完善的举措进行了探讨，具体举措和构建目标如图2所示。

责任编辑 李斐然