时间:2020-08-05 作者:柳心怡 柳松 (作者单位:中国矿业大学管理学院铜陵有色金属集团公司)
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摘要:
M公司是一家中外合资企业,2006年建成投产,是我国自主设计和建造的铜产品加工企业。随着企业发展,全员组织绩效考核已成为生产经营管理的重要环节,影响着全面预算管理的落地、员工职业提升和组织战略的实施。
一、全员组织绩效考核的实施
(一)组织机构及职责
M公司实行董事会领导下的总经理负责制,即部门负责制,分层级为课室、车间及班组,按照公司章程制度规范运作;全员组织绩效考核机构设立绩效与薪酬管理委员会与绩效考评办公室。绩效与薪酬管理委员会负责制(修)订、审议公司层面及高管员工的绩效管理相关办法和考核指标,组织开展公司高管绩效审议及考核,制(修)订、审议公司高管绩效改进方案并跟踪检查改进实施效果,处理其他重要事项。绩效考评办公室负责初步审定当月公司及部门考核得分情况,递交绩效与薪酬管理委员会审定,同时指导、协调和督促课室、车间及班组的考核工作。各部门下设考评小组,负责本部门所属课室、车间及班组的绩效考核工作。
(二)全员组织绩效考核方案
组织绩效考核实行逐级考评制,先由公司考核到部门,再由部门考核到课室、车间,最后由课室、车间考核到具体班组。其中公司及部门的组织绩效由...
M公司是一家中外合资企业,2006年建成投产,是我国自主设计和建造的铜产品加工企业。随着企业发展,全员组织绩效考核已成为生产经营管理的重要环节,影响着全面预算管理的落地、员工职业提升和组织战略的实施。
一、全员组织绩效考核的实施
(一)组织机构及职责
M公司实行董事会领导下的总经理负责制,即部门负责制,分层级为课室、车间及班组,按照公司章程制度规范运作;全员组织绩效考核机构设立绩效与薪酬管理委员会与绩效考评办公室。绩效与薪酬管理委员会负责制(修)订、审议公司层面及高管员工的绩效管理相关办法和考核指标,组织开展公司高管绩效审议及考核,制(修)订、审议公司高管绩效改进方案并跟踪检查改进实施效果,处理其他重要事项。绩效考评办公室负责初步审定当月公司及部门考核得分情况,递交绩效与薪酬管理委员会审定,同时指导、协调和督促课室、车间及班组的考核工作。各部门下设考评小组,负责本部门所属课室、车间及班组的绩效考核工作。
(二)全员组织绩效考核方案
组织绩效考核实行逐级考评制,先由公司考核到部门,再由部门考核到课室、车间,最后由课室、车间考核到具体班组。其中公司及部门的组织绩效由绩效考评办公室组织实施,部门以下(课室、车间及班组)的组织绩效由各部门组织实施,绩效考评办公室对部门以下(课室、车间及班组)的组织绩效实施情况进行指导和监督。
1.组织绩效考核指标根据年度预算划分为公司绩效指标和部门绩效指标两部分。公司指标主要由产量、质量、成本、利润等指标组成;部门指标包括成本费用(主要为可变成本),工作量(生产部门主要考核工序产量、质量、作业率等,管理部门主要考核工作量、工作质量、及部门内外部的协调等),安环、设备、5S、治安和消防,其他工作开展(主要针对部门当月工作总体概况进行评价)四大项。在制定考核指标值时,要结合以前年度组织绩效运行情况以及公司年度预算目标要求,对组织绩效考核的指标进行修正与完善。对于组织绩效考核中各指标所占的具体比例及奖罚标准由各部门提出初步意见,涉及安环、消防、治安、设备以及5S等的,由专业职能管理部门制定相应的标准,统一由企业管理部门审核汇总,经绩效考评办公室审议后提交公司薪酬和绩效管理委员会审定。
2.在主要生产车间实行“合格产品工分制”。公司根据年度预算指标,制定各生产车间定量绩效考核目标,各生产车间依据各自实际情况进行任务分解,即形成年度产品工作量。根据各生产设备完成率,以人均100分/月为基数,测算出该设备年度应完成工作量。用该设备操作人数总分除以年度应完成产量,得出该设备完成工作量得分。例如,A设备共有操作员工40人,按照公司计划本年度该设备应完成48000吨产品,则本年度该设备生产的分值为(40×100×12)÷48000=1(分/吨)。即该设备每生产1吨产品得1分。
在此基础上,进一步要求生产员工在生产过程中提高产品质量意识,提高生产效率,设立质量修正系数,对工分进行修正。即通过将“完成量”与“合格品率”相结合进行考核,有效解决了产量与质量之间的矛盾问题。以设备完成产品“实际合格品率”与公司“考核合格品率”的比值作为“质量修正系数”对“工分”进行修正核算,得出“合格产品工分值”。公司根据指标完成情况,每月核准各生产车间可发绩效工资总额,各生产车间将可发绩效工资总额除以总合格产品工分算出每分值金额,各生产车间每位员工可通过自己获得的合格产品工分计算出应得绩效工资。
(三)全员组织绩效考核实施
每月各部门根据职责要求反馈绩效考核材料,如公司及部门涉及到成本、费用的数据由计划财务部门提供,涉及到产量、回收率方面指标由生产部门反馈,质量、安环、设备、5S等数据则由专业职能部门提供。考核中的评价型指标,由绩效考评办公室成员对该部门当月总体工作进行评议,在涉及本部门的指标时采取回避机制。部门总体工作评价这一指标,每月由绩效与薪酬管理委员会召开会议,综合当月生产经营实际情况,经营层进行评议后,由公司直接加减分。
全员组织绩效实行滚动考核,在每个季度结束之时,绩效考评办公室会结合外部市场变化及公司内部生产经营实际情况,审查运行过程中是否出现明显不合理的情况,并向公司绩效与薪酬管理委员会提交下一季度考核方案调整意见(包含修改指标项目、权重、目标值、奖罚标准、考评方式等),经公司绩效与薪酬管理委员审定后,从下季度的第一个月开始执行;未经审定的,仍执行原标准。
(四)全员组织绩效考核结果运用
1.组织绩效考核结果能够直接反映公司、各部门以及课室、车间的得分情况。通过比较,一方面可以直观发现公司及本部门开展工作中存在的不足以及需改进的地方;另一方面又能促进本部门业务精益求精,不断提升工作业绩。
2.员工的个人绩效与其所在组织的组织绩效紧密挂钩,组织绩效又与公司绩效紧密联系,从而将公司的全面预算经营目标转变为公司级、部门级和员工级三个层面的绩效指标体系,实现了公司各个层面的工作都以经营目标为中心开展,确保企业的全面预算目标有效落地。
3.厘清了公司、部门和员工三个层面工作之间的内在逻辑关系,使得每位员工的工作都和部门绩效与公司目标息息相关,增加了员工的工作自豪感和积极性,引导员工在完成本职岗位的同时,还要关心所属组织的绩效业绩,为员工职业生涯的发展以及自我价值的实现奠定了基础。
二、全员组织绩效考核的运用效果
(一)保障公司全面预算实施、支撑经营业绩提升
年度预算目标经过层层分解,形成了各级组织的绩效目标。在绩效考核时,将个人绩效与其所在组织的绩效、下级组织的绩效与其上级组织的绩效紧密挂钩,使得员工的绩效与其岗位绩效、所属的组织以及更上一级组织的绩效相关联,促进员工为达成组织绩效而努力,最终实现公司整体预算目标达成及经营绩效的提升。以2018年M公司经营业绩为例,全年公司安全环保基本受控,主产品产量均创历史新高,主要经济技术指标达到历史最优,全年利润完成年度预算目标的130%。而根据制定的组织绩效考核结果来看,全年公司绩效考核得分1350分,超基本分(1200分)150分。
(二)全员组织绩效考核是一个循序渐进的过程
组织绩效考核不是一蹴而就的,是不断提高、逐渐完善的过程,是建立在全面预算管理基础之上的。而全面预算管理涉及生产经营的每一个环节,实行全方位的调控和覆盖,需要全员共同参与、全过程进行控制,在巩固原有成果的基础上持续探索、创新。
(三)“合格产品工分制”起到积极的导向作用
员工不仅关注产量,而且关心质量,形成车间员工多劳多得的局面,从“要我干”变成“我要干”。同时,车间生产人员主动要求进行人员精简,劳动效率大幅提升,还形成“一人多岗,一岗多能”的高效员工队伍。
三、后期持续改进方面
(一)严格执行考核体系
考核指标需具有可操作性且符合实际,绩效指标标准应以员工通过努力可以实现为好,如过低,则失去考核的意义,如过高,员工易失去工作热情。要正确处理预算指标与目标考核的关系,不能因为考核而留有余地,影响预算指标的积极性和可靠性。
(二)加强绩效面谈工作
只做考核而不将结果反馈给被考核者,绩效考评便失去其激励、奖惩的功能。反馈的方式主要是绩效面谈,通过及时与员工进行绩效反馈沟通,可促使考核结果的公开化,保证考核的公平与公正,让员工及时认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点,了解上级对自己工作的看法,对绩效评价的结果形成共识,分析原因,引导员工认清在组织中的价值,形成自我反省;为员工的职业规划和发展提供信息与辅导,提升员工满意度、促进员工不断改善工作业绩。
(三)细化对管理干部的考核,加强组织考核指导
干部的绩效得分不仅局限于其所在组织的最终得分,还应包括其个人的评价得分,该得分由绩效与薪酬管理委员会进行综合评议,作为管理干部年度评价的主要依据。加强部门以下(课室、车间及班组)组织考核的指导、协调与监督工作,秉持公平、公正、公开的原则,严格执行考核体系,把全员组织绩效考核落到实处。
(四)加强过程考核
不仅仅局限于把结果作为考核的唯一指标。如在完成月度生产计划时,某一设备存在安全隐患但并未造成安全事故,从结果来看,当月生产经营效果很好,但却忽略了安全隐患问题,因此管理部门工作开展要更加精细化。
责任编辑 刘霁
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