时间:2020-08-05 作者:魏明 作者简介:魏明,西安邮电大学经济与管理学院教授,硕士生导师; 李郑然 李郑然,西安邮电大学经济与管理学院硕士研究生; 夏立均 夏立均,西安邮电大学经济与管理学院高级实验师。
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摘要:
《石油发展“十三五”规划》强调国内老油田已进入开发中后期,历史包袱和社会负担重,经营成本相对较高,应推动油气大数据平台建设,进一步推进石油企业改革。作为Y集团公司财务共享服务的试点公司,Y油气勘探公司于2014年将财务共享服务列入工作计划,2017年正式上线,应用效果显著,对我国石油企业财务共享服务的应用与发展具有一定参考价值。
一、公司基本情况
Y集团公司位于陕西省,是西部一家大型能源化工企业,能够对石油、天然气、煤炭、岩盐等多种资源进行一体化的综合开发、深度转化和循环利用。自2005年二次重组到2017年年底,Y集团公司总资产由573亿元增长到3294亿元,营业收入由403亿元增长到2799亿元,累计实现利润951亿元,上缴各级财政税费4013亿元,企业规模和财政贡献始终保持全省第一,对陕西经济社会发展起到重要的支撑作用。Y集团公司业务范围主要包括陕北地区部分天然气勘探开发,以及陕西省外的新区块油气勘探。自组建以来,将发展战略确定为“油气并举、煤盐兼探,油气煤盐一体化勘探开发”,目前形成天然气探、采、产一体化格局,具备一定特大型气田勘探开发条件。随着业务规模不断扩大,市场环境日益复杂,Y集团公司面临着来自内外...
《石油发展“十三五”规划》强调国内老油田已进入开发中后期,历史包袱和社会负担重,经营成本相对较高,应推动油气大数据平台建设,进一步推进石油企业改革。作为Y集团公司财务共享服务的试点公司,Y油气勘探公司于2014年将财务共享服务列入工作计划,2017年正式上线,应用效果显著,对我国石油企业财务共享服务的应用与发展具有一定参考价值。
一、公司基本情况
Y集团公司位于陕西省,是西部一家大型能源化工企业,能够对石油、天然气、煤炭、岩盐等多种资源进行一体化的综合开发、深度转化和循环利用。自2005年二次重组到2017年年底,Y集团公司总资产由573亿元增长到3294亿元,营业收入由403亿元增长到2799亿元,累计实现利润951亿元,上缴各级财政税费4013亿元,企业规模和财政贡献始终保持全省第一,对陕西经济社会发展起到重要的支撑作用。Y集团公司业务范围主要包括陕北地区部分天然气勘探开发,以及陕西省外的新区块油气勘探。自组建以来,将发展战略确定为“油气并举、煤盐兼探,油气煤盐一体化勘探开发”,目前形成天然气探、采、产一体化格局,具备一定特大型气田勘探开发条件。随着业务规模不断扩大,市场环境日益复杂,Y集团公司面临着来自内外部的挑战。为了提升财务管理水平,Y集团将财务共享服务中心建设列入工作计划。结合实地调研资料,笔者从定位、角色、布局、路径四个方面,对Y集团公司财务共享服务规划进行分析。
(一)定位规划
Y集团公司将形成“总部战略财务→分、子公司业务财务→财务共享服务中心”三级全新体系;三个层级如同三个点,构成稳定而有力的三角形财务管理系统,这个系统的起点和支撑都是财务共享服务中心。
(二)角色规划
Y集团的财务共享服务中心通过招聘与培训等方式,形成大批高素质人员参与总部战略和业务财务管理部门;进行战略制定、推进战略落地;开展预算资源管理,实行严格的绩效控制;能够分析任何时段的经营信息,为公司领导层科学决策提供相关支撑信息。其财务人员要经常深入各基层或一线单位,紧密联系业务单位的财务管理人员,指导其日常业务,提高整体财务管理水平,为公司各个环节的价值链创造贡献力量。
(三)布局规划
Y集团公司在应用财务共享服务时,按照“分步实施、自下而上、先试点再推广”的建设原则和思路,提前明确布局规划,根据自身特点选择合适的模式。经过严格筛选,最终确定在Y油气勘探公司进行财务共享服务的试点建设。
(四)路径规划
Y油气勘探公司还未形成成熟的业务系统,ERP系统也尚不完善,因此采用逆向财务共享建设路径,即从复杂业务入手,确定“业务全覆盖”目标,在推进路径上按照业务单元模式开展。
二、财务共享服务在Y油气勘探公司的具体应用
Y油气勘探公司的财务共享服务在信息化系统、财务组织架构、业务流程标准三个关键因素的应用具有明显的优势。
(一)在信息化系统中的应用
信息化系统的改进是提升企业财务管理水平的基础。Y油气勘探公司在原信息化系统基础上加入共享服务模块,增加共享服务平台的应用拓展,以不改变Y集团公司现有的信息化中心为原则,使业务流程一体化,数据信息充分共享。新建成后的信息化系统,主要包括共享服务平台、资金管理平台、财务核算平台、影像系统、作业平台以及移动办公APP等。
1.共享服务平台。共享服务平台是连接业务系统与财务系统的重要数据枢纽。所有的业务系统数据通过报账系统进入财务共享服务中心的作业部门任务池,因而业务人员仅需要接受报账系统传来的标准单据进行下一步业务处理。
2.资金管理平台。资金管理平台的主要任务是充分利用现有的条件和手段,完成资金的支付工作。现行的资金管理平台已实现与银行的直联,这种流程化的业务处理方式在确保信息共享和操作数据一体化的同时,也最大程度上保障了支付全过程的安全性。
3.财务核算平台。财务核算平台中的凭证和报表反映了公司经营活动的各个方面。借助共享服务平台,通过确认报账系统中的单据,自动生成财务凭证,实现动态财务平台。
4.影像系统。影像系统具体包括采集平台、处理平台、展现平台、存储平台和工作流平台。财务共享服务中心的所有应用系统都建立在影像系统的基础上,影像系统作为基础技术平台,为财务共享服务中心提供票据影像录入、业务流程集中的技术支持。
5.作业平台。作业平台主要任务是派发日常工作,完成人员的绩效评估工作,具体包括:业务委托、票证设计、任务栏直统、任务下发与追踪、绩效评估等各项内容。
6.移动办公APP。借助信息通信技术移动端口,移动办公APP可以满足从业人员的外出工作需求,即外出人员可以通过移动端口的应用,及时完成业务办理。
(二)在财务组织架构中的应用
财务组织架构的革新是提升企业财务管理水平的保障。由于在传统的会计核算模式下,各基层单位的账务由不同的会计人员记录,经常会出现对同一事项不同的处理,导致各基层单位的账目、标准不统一,使上级部门难以对基层单位数据进行整合分析。在财务共享服务模式下,Y油气勘探公司对财务资产部门进行调整(如图1所示),构建了适应公司转型升级的财务组织架构。
1.财务管理部主要负责提供政策指导、决策支持、上传下达等财务管理工作。具体包括财务制度建设、资金计划管理、全面预算推进、四级核算开展、消耗定额应用、财务监督管理、经济效益评价、投资成本管控、生产经营分析、财务队伍建设等工作。
2.基层财务科在完成纸质档案和资产管理工作的同时,主要负责队、站、班组业务数据的汇总分析、查找问题、提出解决方案。包括全面预算编制及执行、本单位投资效益与成本费用分析、四级核算、标准化建设等工作。
3.财务共享服务中心主要负责基础性交易业务处理,为公司提供各类财务数据,不断优化财务服务,积极推进服务延伸,主要包括财务核算、报表编制、资金支付等工作。
(三)在业务流程标准中的应用
业务流程标准的梳理是提升企业财务管理水平的关键。不同于国内许多企业的财务共享服务中心只做个别业务,Y油气勘探公司财务共享服务覆盖公司全业务,包括费用报销类、勘探结算类、物资类、薪酬核算类和预提待摊类等。以费用报销类业务为例(如图2所示)。
1.建立财务共享服务中心之后,公司员工可以直接通过移动应用进行费报单据的填写,业务员填写完费用报销单后,通过移动应用直接传输给部门领导,由部门领导对业务的真实性、合理性进行审核并签字盖章。
2.部门领导审核无误后,业务员将原始单据送至基层报单员处,对原始单据进行扫描上传至财务共享服务中心。
3.财务共享服务中心人员接收到基层单位传来的费用报销单据以及原始单据的扫描件,核对两者金额准确无误后,完成单据的审批。
4.审批一旦通过,财务共享服务中心的会计岗位就会自动生成会计凭证,同时向资金科的出纳岗位发出付款申请。出纳岗位收到申请据实进行付款结算。
三、财务共享服务在Y油气勘探公司的应用效果
(一)信息化水平提升
信息化系统集中了Y油气勘探公司所有单位财务数据和部分业务数据,实现了数据的电子化,为跨单位整合汇总、全面系统分析、及时准确共享数据创造了有利条件。另外,实施财务共享服务后,通过报表取数公式的设置,实现了财务报表实时编制,使原有模式下的财务报表编制人数从44人缩减到6人,编报时间从每月10号提前到每月1号,报送时间缩短了90%。
(二)组织分工明确
在财务共享服务模式下,Y油气勘探公司财务组织架构的调整由原来按岗位和科室划分业务,变革为按照业务流组合各岗位人员和工作;打破了原有科室划分带来的负载不均,从而实现了人员工作负载均衡,即从条块式业务处理向扁平式业务处理转变,减少了业务交叉和分工不明确之间的矛盾,使组织分工更具有合理性。
(三)促进财务管理工作三转变
一是将基层13个核算主体,以及分散或重复的财务岗位(出纳、审核、往来会计、成本会计等)集中在财务共享中心,利用共享服务平台,按照标准化、流程化进行资源整合,实现了财务人员和财务核算工作由分散管理向集中管理转变;二是按财务职能划分为公司财务、基层财务和共享财务,逐步实现管理职能和核算职能分离,财务工作重心也由后台核算向前台管理转变;三是采用效益评价、预算管理等测算方法,将财务工作由事后监督向事前控制转变。
(四)资金及税收风险全面下降
通过将35个分散银行账户集中成统一管理的10个账户,有效化解了各单位开设银行账户带来资金沉淀、周转效率低、支付风险大等矛盾。同时将原客商信息由乙方提供的方式,调整由系统管理员按乙方基本开户信息在系统内维护,避免了随意更改信息行为,做到物流、资金流、信息(发票)流“三流”一致,有效降低了资金支付风险。
四、启示
(一)信息化系统方面
1.优化信息化系统。在传统财务向战略财务、业务财务、共享财务职能转变的过程中,大量的数据信息必须借助于强大的信息化系统支撑,才能实现集中、高效处理。企业应进一步优化信息化系统,在已有资源基础上拓展共享服务应用,以实现财务共享,使共享的财务数据信息更精准且高效。此外,企业应完善大数据平台,深入开展大数据分析,积极开发各类管理报表,提高经营决策服务能力,尝试推动原始单据电子化,将现有报账单据与业务结算单据二合一,既能减少重复工作又为后期分析奠定数据基础。
2.同步维护信息化系统。在实施财务共享服务过程中,依托信息化系统使财务工作趋向无纸化办公,办公效率大大提高,但也存在着不可小觑的系统风险。企业应持续提升信息化系统的保障能力,提升网络技术运维团队的业务水平,确保信息化系统安全、稳定、高效运行。此外,企业应尝试财务共享“云端化”,为加快业务扩展、提高系统运行速度、降低系统风险奠定基础。
(二)财务组织架构方面
1.搭建扁平化架构。财务组织架构扁平化是通过改变公司自上而下的、垂直的、重叠的结构,以减少管理层级,压缩中间管理层的一种紧凑的横向组织结构。在企业实施财务共享服务时,财务部门应综合战略财务、业务财务、共享财务为一体,使财务共享服务中心成为以会计核算为基础职能的机构,搭建“战略财务→业务财务→共享财务”三个层级的财务管理体系,围绕其组织输出流程建立高效的管理架构。
2.转变管理理念。企业应关注各层级人员的稳定性和成长性,明确战略财务、业务财务、共享财务的基础能力框架与责任要求,以财务共享为支撑,通过专业化分工,逐步将70%财务人员转化为战略财务和业务财务,做到业务核算与财务管理定位清晰、职责明确、沟通顺畅,提升财务共享服务过程中的成本控制、服务质量以及服务效率。
(三)业务流程标准方面
1.规范业务流程标准。财务共享服务追求的是全局最优化,并非个别业务单元的最优化。业务流程管理强调持续改进与价值创造,改善企业的管理现状,提高企业的经济效益。企业在进行业务处理时,可能会出现整体业务的反复工作,出现很多不必要的业务环节,增加企业的财务成本。实施财务共享服务,将各业务单元纳入标准化流程处理模式,通过梳理业务部门发布的订单支付标准化流程、业务部门通用流程、财务部门支付标准化流程,可以有效避免非增值节点的出现,为进一步提升财务共享服务水平提供支撑。
2.加强相关系统管理。进一步优化财务和业务流程,保证财务结算安全准确的前提下,减少财务审批环节,提高财务结算效率。邀请专业人员和技术顾问,对共享中心尤其是建设管理、系统管理和运营人员进行业务培训,尽快提高独立开展运营维护能力,并与软件运营商签订运营维保协议,以便解决系统问题和软件升级问题。
责任编辑 刘霁
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