时间:2020-08-05 作者:李桂荣 作者简介:李桂荣,河北经贸大学工商管理学院院长,教授,博士; 李笑琪 李笑琪,河北经贸大学会计学院硕士研究生。
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摘要:
随着企业规模扩张、商业模式创新和信息技术的广泛应用,传统的业务与财务相分离的财务管理模式已远远无法满足企业管理的需要。在新的时代背景下,财务管理部门不仅要对企业的财务状况和经营业绩进行计量和反映,更需要深入到业务前端和业务发展的全过程,将财务管理的思想和要求嵌入业务流程,对业务实施有效管控,即实现业财融合。与此同时,许多大型企业集团结合外部环境变化,纷纷建立财务共享中心,通过将财务人员、会计信息处理技术和业务流程进行有效融合,达到降本增效的目的。业财融合是企业财务管理的发展方向,财务共享则是企业有效实现业财融合的重要平台基础和技术保障。然而,实现财务共享与业财融合的有效契合和完美对接并非易事,需要在实践中不断摸索和创新。本文在对财务共享与业财融合的关系进行理论分析基础上,以H公司为例,对其基于财务共享平台的业财融合过程和取得的成效进行总结,对存在的问题和不足进行分析,并提出相关建议。
一、H公司财务共享平台下的业财融合过程
H公司成立于2000年,是一家以信息安全为核心技术,主要研发、生产、销售防伪税控等软件的上市公司。经过十多年的发展,H公司建立了覆盖全国的销售渠道和服务体系,...
随着企业规模扩张、商业模式创新和信息技术的广泛应用,传统的业务与财务相分离的财务管理模式已远远无法满足企业管理的需要。在新的时代背景下,财务管理部门不仅要对企业的财务状况和经营业绩进行计量和反映,更需要深入到业务前端和业务发展的全过程,将财务管理的思想和要求嵌入业务流程,对业务实施有效管控,即实现业财融合。与此同时,许多大型企业集团结合外部环境变化,纷纷建立财务共享中心,通过将财务人员、会计信息处理技术和业务流程进行有效融合,达到降本增效的目的。业财融合是企业财务管理的发展方向,财务共享则是企业有效实现业财融合的重要平台基础和技术保障。然而,实现财务共享与业财融合的有效契合和完美对接并非易事,需要在实践中不断摸索和创新。本文在对财务共享与业财融合的关系进行理论分析基础上,以H公司为例,对其基于财务共享平台的业财融合过程和取得的成效进行总结,对存在的问题和不足进行分析,并提出相关建议。
一、H公司财务共享平台下的业财融合过程
H公司成立于2000年,是一家以信息安全为核心技术,主要研发、生产、销售防伪税控等软件的上市公司。经过十多年的发展,H公司建立了覆盖全国的销售渠道和服务体系,但伴随着业务的不断扩张,其跨区域的业务不断增多,给企业管理提出了新的难题。由于业务区域广、组织层级多,导致业务和财务处理流程复杂,总公司对分(子)公司的管控力度不足,企业面临的资金风险和财务压力大大增加,甚至威胁到企业的正常运转。因此,H公司决定通过构建财务共享平台来规避潜在的风险。在此背景下,H公司于2016年着手建立财务共享中心,至2018年年底已初具规模。在财务共享平台建设的基础上,H公司通过建设综合信息系统平台、统一业财信息标准、再造公司业务流程,努力实现财务与业务系统对接。
(一)分阶段建设财务共享中心,为业财融合奠定平台基础
H公司将财务共享服务中心的建设目标定位为:实现财务职能转型,提升财务治理能力和强化监管控。在此目标下,将财务共享中心建设分为三个阶段:第一阶段为共享建设期(2016~2018年),主要任务为完成共享中心可行性分析、建设具有自身特色的共享平台、推进费用共享和部分单位全面共享、财务系统与费控系统全面对接等;第二阶段(2019~2020年)为优化创新期,主要任务为共享服务中心持续优化、数据中心建设、资金结算中心推进以及结合共享推进大数据挖掘分析;第三阶段(2021年以后)为创收期,主要任务为向外部提供共享建设服务、向外部提供共享涉税业务服务以及其他可创收的业务创新。目前第一阶段建设已经结束,这一阶段共进行了四批公司共享系统上线,分省份、分模块逐步实现了财务共享平台的搭建任务。
(二)构建综合信息系统平台,实现业务与财务管理系统有效对接
H公司将财务共享平台与公司自行研发的全业务应用管理软件A8 ERP系统(以下简称A8 ERP系统)以及公司软件研发平台(AOS研发平台)相连接,并加入费控系统、客户关系管理综合系统(以下简称CRM综管系统)、海波龙预算管理系统和商旅平台系统等外部系统的集成,构建了具有公司特色的信息化平台(如图1),努力实现业务与财务的有效融合,提供全价值链的财务管理支撑。
(三)统一信息标准,实现数据有效传输
由于H公司分(子)公司众多,业务系统和财务系统尚未实现全部对接,使得不同的数据格式无法在系统中实现对接,造成流程中断问题。为解决上述问题,H公司统一了信息标准。首先,在全国分(子)公司范围内推行新的A8 ERP系统,并将全部会计核算工作纳入财务共享中心,尽可能减少公司管理系统的种类,实现数据标准的统一;其次,加快A8 ERP系统内部业务系统和财务系统数据的统一;最后,利用第三方数据转换平台将A8 ERP系统数据与财务共享中心数据、费控系统数据、CRM综管系统数据、海波龙预算管理系统以及商旅平台系统数据进行整合与分析,实现数据的有效传输,从而为业财融合提供数据支持。
(四)梳理、优化、再造业务财务流程,提高管理效率
成立财务共享中心前,H公司原有的业务、财务流程繁琐,大大影响了管理效率。随着财务共享平台的建立,H公司对过去存在问题的业务、财务流程进行了梳理、优化和再造,设计出与财务共享中心相适应的流程,大大提高了流程管理效率。
H公司的业务流程管理分为七个步骤:第一,成立管理领导小组,负责流程梳理工作;第二,对公司现有流程进行梳理,对流程现状进行记录;第三,对现有流程进行利弊分析;第四,如果流程存在较少问题,则进行流程优化;如果流程存在较多问题,则进行流程再造;第五,流程管理领导小组对新流程进行集中讨论与审批;第六,发布实施优化或者再造的流程,并制定与之相匹配的管理制度;第七,未通过的流程继续进行梳理分析。
在流程梳理过程中注重充分发挥员工的主观能动性,通过收集汇总各分(子)公司员工在工作过程中发现的问题,从员工实际使用过程的角度分析流程步骤存在是否合理、是否有必要存在。经过流程梳理后,对于大致方向正确、存在部分不足的流程不急于进行流程再造,而是在原有流程的基础上分析其存在的合理性并找寻使之更好的可能性,针对可能性进行优化升级,从而获得流程管理价值的最大化。流程再造是业财融合的难点,H公司选择财务ECRS分析法来设计流程再造的步骤。ECRS分析法是工业工程学中程序分析的四大原则,具体是指取消(Eliminate)、合并(Combine)、重排(Rearrange)、简化(Simplify),目的是为了优化和减少不必要的工序,提高生产效率。H公司采用这种方法进行业务流程再造,具体步骤为:第一,分析现有的流程环节是否必要,有无可取消该环节的可能;第二,在剩下的不能取消的环节中研究有无可合并的环节;第三,查看剩下的环节是否可以进行重新排列,串行或并行的步骤之间有没有转换的可能;第四,研究有无新的技术方法可以简化现有的流程。
二、H公司财务共享平台下业财融合取得的成效
一是改变了财务组织架构,推动了财务转型。财务人员被分为业务财务、共享财务和战略财务三类。其中:共享财务承担原有的基础性财务工作,在财务共享中心集中处理各分(子)公司的会计工作,处理效率大幅提高,并解放出大量分(子)公司财务人员从事业务财务和战略财务工作;业务财务人员融入公司的业务部门,与业务人员合作促进业务工作的完成;战略财务则专注于研究业务和财务政策,对公司运营进行监督,为管理层提供决策支持。转型后的财务组织架构有助于提升公司的财务管理能力,辅助战略落地。
二是实现了流程标准化,提高了工作透明度。H公司通过对流程进行重新梳理,对财务共享平台费控系统、OA系统以及ERP系统各模块的应用进行了优化改造,并通过数据标准化来达到异构系统之间的数据共享,使流程更加规范、标准,有效实现了会计核算流程、会计语言和会计报告的统一,提升了管理效率。
三是降低了成本,提高了工作效率。建立财务共享服务中心实现了财务集中化管理,各分(子)公司在当地系统进行基础数据录入,财务共享中心集中进行审批、核算和支付,减少了人员的重复配置,压缩了管理成本。
三、H公司财务共享平台下业财融合过程中存在的问题及原因分析
(一)业务部门参与融合的主动性不够
H公司业财融合项目是由财务部门牵头,部分业务部门认为财务共享中心对其工作的促进作用不大,参与业财融合的积极性不高,甚至部分业务人员存在抵触心理。因为共享中心成立后,财务审批流程的固化与增多使报销流程变得更加严格,报销过程较之前更加繁琐。造成上述问题的原因,一是培训、宣传力度不足,业务部门对财务共享中心与业财融合的关系认识不到位;二是绩效评价体系未相应改变,业务部门与财务部门的工作目标不一致。目前H公司对业务部门的绩效考核重点仍然是业务量指标的完成度,对业务指标背后的成本、风险等则考核不足;而作为公司的价值管理部门,财务部门对业务活动所带来的收入、成本、利润、风险等都比较关注,二者目标不一致导致业务部门缺乏业财融合的主动性。
(二)业财融合的深度、广度受限
首先,业务部门和财务部门、业务人员和财务人员融合不深、各行其是问题依然比较突出。一方面,业务部门不希望财务人员对自己的工作提出意见;另一方面,财务人员对业务了解不深入,也难以对业务部门提出好的建议,因而更多的是对业务部门的工作进行监督,较少参与服务和指导。造成上述问题的根本原因在于H公司在建设财务共享中心过程中未组建专门的业财融合团队,业务人员与财务人员相互交流和学习不够。其次,综合信息化平台尚未发挥出应有的作用。综合信息化平台既包含公司内部系统,也包含商旅平台等外部系统,不仅各系统内部包含众多模块,系统间的对接关系也相互交错,十分复杂,这就造成了平台内部数据共享困难,实施难度大,一定程度上限制了业财融合的深度和广度。
(三)财务共享中心的运营效率不高
H公司已经实现31家分公司及旗下子公司财务共享平台上线,但由于服务器容量配置、网络宽带等技术原因,平台系统尚不稳定,系统运行速度缓慢且经常需要维护,影响工作效率。虽然中心运维实施组与外部软件实施公司、电信运营商持续协商解决问题,情况在逐步改善,但系统的稳定性仍有待提升。与此同时,业务人员与财务人员对平台的操作熟练程度不高,导致中心的运营效果尚未达到理想状态。
另外,财务共享中心建立后,企业组织架构发生重大变化,财务管理模式也随之更新,但H公司仍采用过去的绩效评价体系,主要从短期收益和工作效率方面对共享中心进行考核,这就不能引导员工的行为趋向组织的战略目标,导致财务共享中心的绩效考核目标与企业整体发展战略脱节。并且由于评价结果不能客观、真实地反映共享中心的运行情况,也在一定程度上影响了中心工作人员的积极性。再加上部分财务人员的后续职业发展受限,导致共享中心基础工作人员离职率较高,而不断招聘和培训新员工又增大了中心的运营成本。
(四)尚未构建与业财融合相匹配的全面预算管理体系
全面预算的特点与业财融合具有天然的契合(丛梦,王满,2019)。随着财务共享中心的建立,H公司业务、财务流程发生了较大变化,但其全面预算管理工作并未应时而变,仍沿用原来的全面预算管理体系,致使落后的预算管理体系与现代化的财务共享中心不匹配,业财融合难以落到实处。一是预算工作效率低,财务共享平台尚未建立全面预算管理模块,各分(子)公司仍需要利用Excel表格编制预算,工作量大、效率低;二是全面预算编制脱离业务,财务部门未紧密结合业务流程开展预算编制工作,仅在上一期财务报表的数据基础上根据本年度预计目标来编制,致使预算编制脱离业务,并由此导致不能将总预算细分至业务流程的价值链各节点,难以对业务形成具体指导;三是预算管理对财务共享数据挖掘和利用不足,战略财务人员对预算管理的认识尚停留在其是控制成本费用的辅助工具阶段,对财务共享平台提供的大量信息深层挖掘不够,尚未实现“以财务指导业务、以业务反馈财务”的互动;四是预算管理表面化,目前实行的全面预算管理体系局限于年初一年一次的“事先预算”,对过程控制不足。
四、H公司财务共享平台下完善业财融合的对策
(一)进一步提升对业财融合的认识
树立业财融合理念是业财融合顺利推进的前提。必须明确实现业财融合不仅是财务部门的工作,而是与公司所有部门、所有人员都息息相关。应加大培训力度,努力实现“非财务人员财务化”和“财务人员综合化”。具体而言,业务人员应懂得基本的财务知识,具备财务意识和财务思维,从而在业务工作中贯彻财务理念,自觉遵守和完善业务流程;同时,大力发展业务财务团队,将分(子)公司财务人员的工作重心转移到业务财务方面,突出价值引领,以价值量优化工作量,以优化的工作量确保任务的完成。譬如,业务发生前,财务部门应根据业务部门给出的方案做出初步保本测算,通过保本量与业务部门的预期销量作对比,初步判断该方案的效益,确定方案是否可行,在此基础上会同业务部门为保本方案进行产品销量和产品结构设计;业务发生时,财务部门对项目做定期绩效跟踪,若绩效较差则对业务部门做出警示,并和业务部门一起分析原因、进行改进;业务结束后,财务部门则与业务部门共同对方案的效益做出评价,总结经验教训,为后续业务活动提供参考。只有业务、财务部门共同合作,才能有效推进业财融合。
(二)优化综合信息化平台
综合信息化平台是一个覆盖公司全业务的系统平台,不仅涉及本单位内部活动,还涉及到价值链网络上的合作企业。H公司目前上线使用的模块只是其中较小的一部分,在与外部系统的对接工作上还存在诸多不足,需要公司技术部门、业务部门和财务部门通力合作,进一步开发平台的使用功能,促进业务信息与财务信息的交流传递,加快业财融合步伐。同时,加强与外部软件供应商和电信运营商的沟通,提升系统的运行速度和稳定性。
(三)构建财务共享中心下的绩效评价体系
财务共享中心的组织架构和人员配置不同于传统的财务组织,因此必须构建一套适合共享中心的绩效管理体系,并将中心与其员工作为两个对象分开进行考核。
对共享中心的组织绩效评价应结合中心的特点来制定。建议以平衡计分卡模型为基础,从财务、客户、企业内部流程和学习与成长四个维度构建绩效考核指标,具体可包括中心工作人员的业务处理效率、账务处理错误率、客户投诉率、组织培训的时间的质量等,以体现中心以财务服务为主的工作目标。
对中心员工的绩效考核应当在考虑中心各岗位工作性质基础上,根据不同的岗位特点设置相关指标,具体包括各岗位的工作处理效率、工作差错率、受表扬次数、被投诉次数等。由于分公司财务出纳岗、财务扫描岗和档案管理岗与中心的运行密不可分,因此也应一并纳入中心员工绩效考核体系。
(四)重构全面预算管理体系
建立财务共享中心不仅是信息技术在财务管理工作中的应用,更是一场管理模式的革命。H公司应当结合财务共享中心建设,重构全面预算管理体系。新的全面预算管理体系应当由预算目标制定与分解、预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整和预算考核与评价五部分组成,并形成一个闭环。
第一,预算目标制定与分解。预算目标制定需要由总经理、预算管理部、企划部、采购部、生产部与财务共享中心等部门配合完成。预算目标确定后再将其从总公司到各分(子)公司进行逐级分解,将目标细化,在最后一层将财务指标转化为具体的业务指标。
第二,预算编制。各分(子)公司根据下发的预算目标,结合自身业务状况制定出本单位详细的预算草案,将预算责任落实到每一位员工身上,从而编制出具有高度业务关联性的预算,然后将编制好的预算逐级上报,在H公司预算管理部汇总,确定目标是否可行。
第三,预算执行与控制。各分(子)公司预算执行部门应认真组织实施经批准后的年度预算方案,并将预算指标层层分解,落实到各部门和各岗位,形成全方位的预算责任体系。应通过财务共享平台将各环节的预算执行情况及时进行整合,提升数据的核算效率和执行情况的实时反馈。
第四,预算分析与调整。通过财务共享平台对业务发生时形成的数据进行收集整合,形成预算管理执行情况分析报告,对存在的偏差及时分析原因并进行调整,保证预算的有效实施。
第五,预算考核与评价。充分利用和挖掘财务共享平台的数据,以预算目标为依据,围绕预算完善考核办法、考核体系以及相关的体制机制(刘向暖,2019),进行全面预算管理的考核和评价,促使业财融合不断深化。
责任编辑 武献杰
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