西安庆安制冷设备股份有限公司（以下简称庆安制冷）是一家国有股份制企业，主营高效节能转子式系列空调压缩机。20多年来，公司依靠内部积累、分期建设的方式扩大规模，先后于1993年、1998年建设两个毗邻厂区，并先后进行10次较大规模的技术改造，形成了“一厂两区”式空间格局。公司总占地面积100亩，其中，一、二区各占50亩，分别配备了独立的生产要素和办公区域。

近年来，随着内外部环境的一系列变化，庆安制冷压缩机产业面临转变增长方式和能力升级的双重考验，面临进一步降低成本、提高效率的生存发展考验。对此，公司于2012年开始导入TPS（丰田生产方式）精益管理思想，组织实施了一批效益显著的项目，在生产线体优化、人员定岗、精益物流、现场6S、看板管理等方面积累了丰富经验。而在近几年的实践中，公司以管理会计工具应用为切入点，将财务管理与业务充分融合，逐步摸索出一套基于精益思想的目标成本管理体系。

一、基于精益思想的目标成本管理战略体系介绍

庆安制冷通过搭建全面预算管理平台，实施目标成本管理战略。首先，以“总成本最优”为目标，实施企业内部成本管控。企业内部成本管控从产品研发、材料采购、组织生产到产品销售各个环节实施成本控制，着眼于产品整体成本和综合成本，从研发成本、采购成本、生产成本、营销成本等各个环节，贯彻“局部最优不是优，整体最优才是优”成本理念，开展降本增效，加强成本管控。其次，挖掘存量资源，寻求精益项目，消除“闲置”的浪费、管理的浪费，提高效率。

其目标成本管理战略体系的构建共分为五个阶段（图1）：一是根据年度经营预算，下达各项经营指标，如年度产销量、年度营业收入等。二是充分利用全面预算管理平台，紧紧围绕“年度经营目标及重点措施计划”，确定目标成本，确保年度各项经营目标完成。实施资金、费用预算管理，通过预算对所有费用进行控制；开展降本增效，下发各部门各项成本费用控制指标。三是分阶段制定详细的措施计划，根据年度目标，编制半年、分月预算，明确各月的增收节支计划目标、分月的收入、利润目标；结合当月经营计划，给各部门下发费用控制指标、资金计划。对所需费用开支，一律按照目标成本、产品产销量和实际工作需要编制月份资金预算和费用预算。各部门据此组织生产和控制费用，如果出现无法预知的成本费用支出，须填写“月份费用预算追加审批表”，经部门领导、主管领导、总会计师、总经理审批后方可追加费用预算。四是制订考核细则，按进度检查落实。月份终了，公司根据成本费用预算进行严格绩效考核，针对超额超预算的单位或个人提出警告或诫勉，并扣减当月及年度的绩效考核工资。五是不断优化成本管理，保证费用预算、考核和控制工作的顺利实施。

二、目标成本管理战略具体项目分析

（一）目标成本的制定

随着家用空调市场需求趋于稳定增长和压缩机产能的急剧扩张，压缩机行业出现产能严重过剩、库存高涨等不利情况。2016年，根据销售部门编制的销售预算，受2015年高库存低需求的影响，行业将继续呈现下滑态势。在此基础上，财务部门编制的2016年财务预算显示，收入、利润等指标将出现大幅下滑，无法满足上级单位下达的经营指标指导要求，甚至将出现亏损。经详细测算，为确保不至于亏损并实现公司的经营预算以及目标利润要求，目标成本需在当期实际成本水平基础上降低10元/台。

首先，对收入进行了分析，销售部门与客户充分沟通，但受制于竞争对手的冲击，产品售价上升空间有限；其次，对成本进行分析，通过内部产品设计降本、采购降本、节约期间费用等可降低成本3.8元/台。降本增效项措施制定后，目标成本仍存在6.2元/台的缺口。为此，财务部门从经济效益角度出发，充分运用多年积累的治理浪费、精益管理经验，梳理资产使用效率，在整合设备、提高人工效率、盘活存量资产、优化资源配置等方面，经充分论证，预计折旧费摊薄1元/台、人工成本可降低2.6元/台、废品损失可降低0.6元/台、动力费、物料消耗等其他制造费用可降低2.3元/台，合计可降低6.5元/台。对此，提出“两区精益”项目，提交公司决策后，获得了公司的大力支持，并决定立即启动项目实施。

（二）具体内容

“两区精益”通过将“一厂两区”的空间格局，压缩成集设计、生产、检验、物流、办公于一体的精益化管理模式，集中整合优势资源，向空间要效益。

一是将现有科研、生产、办公设施全部搬迁到二厂区，将两个厂区资源重新优化整合，在保证企业正常运营的前提下，生产办公面积按不低于50%比例压缩；二是挖掘内部潜力，进行设备自动化改造，提高生产节拍，总产能提高30%；三是企业运营效率要大幅改善，实现年度降本增效目标5"000万元；四是完成一区土地房屋出租创收，配合政府开展“双创”活动，积极与社会资本、双创精英建立沟通桥梁，为企业今后发展拓展空间（图2）。

（三）实施过程

1.“两区精益”的组织保障。成立项目领导小组，高层领导亲自挂帅，公司财务负责人为项目常务副组长，负责牵头、组织、协调推进项目的全面实施；建立专家组、财务和技术评审组、决策组三级技术决策机制，技术人员、工人参与，广泛听取使用者意见，详细论证、充分考虑；设立两区精益办公室，负责统筹规划协调，监督检查项目进程。

2.项目总体实施计划。项目从2016年3月开始启动，2017年2月全面完成，具体流程节点如图3所示。

3.项目具体实施过程。

（1）解放思想，突破思维窠臼；大胆创新，精心设计目标方案。在不改变厂房总体结构的条件下，对厂区各功能区域重新划分，拆除部分车间墙体，消除零碎分割区域，扩大装配洁净车间面积，形成大空间布局，便于生产线布局和功能组合。前后用时半年，修订改进实施方案23版，为“两区精益”的顺利实施奠定基础。

（2）做好员工思想动员，进行精益管理的培训教育。公司导入TPS精益管理，将《TPS丰田生产方式》列为必读书，组织骨干集中学习，写心得，定项目，边学边干，精益管理思想逐渐深入人心，使员工理解、支持、参与精益管理，增强员工参与积极性，减少推进过程阻力，提高工作运行效率和工作质量，也契合了精益管理点多面广、全员参与的特点。2016年3月公司机关开始精益整合，按照人均办公面积减少50%要求进行压缩调整，领导干部带头，广大员工主动服从调整，积极行动，全部依靠自己动手完成。

（3）整体搬迁与功能区精益改造结合，提高实施效果。通过优化，将部分工序转为外部加工，增加精加面积，扩大装配洁净厂房，工具工装在生产现场存放，电力容量进行匹配调整，拆除车间隔墙等。与此相应，各功能区的外部瓶颈减少，可以进行更为合理的精益规划，一些难度较大的项目顺利推进，取得良好实施效果。

（4）围绕重点，精心准备，分步实施，一次做好。为保证整个项目的顺利实施，公司对整个计划实施进行充分准备，梳理拉床搬迁、涂装线节拍提升、电机输送路径、压力容器改造等26个重点环节，进行方案模拟，找出存在问题，提前归零解决。为避免对正常生产造成影响，将整个工作分为三个部分，选择时机分别实施。机关搬迁主要集中在2016年3月6S整顿清理时，自己动手突击完成；生产设施和厂房改造在2016年8月公司放高温假时集中进行；电力改造则安排在2017年6月夏季用电高峰到来以前，利用节假日完成；其余仓储、后勤、动力整合则根据厂区租赁进展渐次完成。由于整个过程实施系统矩阵管理，做到了调度有序，过程受控，前后衔接，一次做好。在一年多的实施过程中，基本保证设备搬迁调整后，设备开机正常率达到100%，整合完成后迅速恢复生产，且日产已突破2.3万台，达到历史新高。

（5）做好人力资源整合。在现场整合的同时，公司实施人员整合，制定“两区精益”人力资源整合方案，制定人员整合、定岗定编方案，通过优化岗位设计、进行工作分析、改进作业方法，重新定岗定编，有效控制人工成本，实现在产量不变的前提下，压缩定编300人，人均工效（SPPH）提高40%"。

（6）开展物业租赁工作，为企业创造效益。在实施项目搬迁工作的同时，公司还与西安高新区协商接洽，将一区科技楼、库房及厂房等进行租赁。2016年12月底与高新创业园完成商务洽谈，签订物业租赁合同，盘活资产，为企业创造可观效益，同时也拓宽与社会资本、“双创”精英的沟通渠道。

4.财务管理融入项目全过程。项目中财务部门全程参与，财务管理贯彻整个项目实施过程，重点在设计方案优化、项目投资预算、商务谈判、资产处置等目标成本管控方面发挥重要作用。

（1）从财务消除浪费的角度对设计方案进行优化。按照TPS精益管理中7种浪费的分类，对照公司各种浪费的表现形式（图4），在“两区精益”一、二区合并的设计方案中，优化布局，消除浪费和无效劳动，为精益效果的实现和目标成本的达成奠定基础。

（2）严格项目投资预算。做好市场调研，了解相关基建、搬迁、改造过程中拆装费用市场行情，编制项目投资预算从严从紧；项目实施严格按照《招投标管理办法》执行；严格按照预算控制支出，单项超预算的项目一律办理超支审批程序，按照三重一大原则，实行集体决策。

（3）开发一区房产、土地收益。通过与高新开发区创业园区长达6轮的正式商务谈判，实现租赁费收益最大化，年租金较同地段高5%～10%；装修改造过程中拆卸下来的废旧物资，交由公司处置，处置收益归公司所有；租赁期满后，装修改造以及新建设施无偿归公司所有。

（4）合法合规处置资产，争取最大效益。根据资产状态，分类制定处置方案。资产处置的总体原则是效益最大化。严格按照公司董事会《对董事长的授权规定》《对总经理的授权规定》以及公司《固定资产管理办法》等相关管理规定，按照审批权限，办理完审批手续后再进行处置。一区房产、土地及不可搬迁资产，利用高新开发区开展“双创“活动契机，通过出租方式，在履行必须的上级审批程序后，将资产移交给高新管委会使用，公司获得租金收入1"400万元/年。封存设备204项，由设备能源部牵头组织安放，进行实物及台账管理；该部分资产封存后，根据产业链布局，优先寻求与供应商达成合作意向，将资产进行转让；无法达成转让的，探寻租赁方式，出租给供应商。报废设备按照公司《固定资产维护、报废管理办法》办理报废手续，通过招标方式对报废设备进行处置；报废设备62项，均为2000年以前设备，资产原值1"543万元，残值221万元，处置收入163万元。

三、取得的初步效果

（一）制造成本大幅降低，实现了预期成本管控目标

制造成本目标降低6.2元/台，实际降低7.02元/台。其中，人工成本、折旧费用、动力费用、物料消耗、废品损失等成本指标改善明显。

（二）运营效率大幅提升

1.SPPH指标明显提升。人工效率大幅提升，SPPH(全员劳动生产率)由精益前的0.61台/时.人提升到1.21台/时.人，SPPH翻了一番。

2.生产节拍大幅提升。精益前，一、二区共有9条生产线，单线生产节拍26～30秒。利用本次“两区精益”契机，不仅实现生产线整体布局的精益，对局部薄弱环节进行了自动化改造，逐步向“智能制造”靠拢，精益后生产节拍达到12～15秒,生产节拍提升50%。生产节拍大幅提升后，一个厂区产出数量达到甚至超过原先两个厂区的产出数量。

四、体会与启示

（一）做好规划，事半功倍

庆安制冷“两区精益”项目具有时间跨度大、涉及面广、协调关系复杂、工作要求程度高、风险大等特点，是一项复杂的系统工程。为保证项目有序实施，公司建立三级技术决策机制，制定详细的两级（公司级、现场作业级）整合搬迁计划，前后对技术方案评审23次，反复修改计划，摆沙盘，模拟搬迁，精确测量，保证设备等一次到位，按期完成。坚持做到“谋定而后动”，精心准备，绝不仓促行动，绝不边想边干。

（二）抓住契机，主动作为

公司在组织实施“两区精益”项目过程中，恰逢西安市发布《西安市人民政府关于印发抓项目促投资稳增长若干意见的通知》，鼓励企业利用闲置工业用地发展现代服务业，开展“双创”活动。公司主动联系有关部门，并向西安高新区创业园发展中心做了《同心聚力，创建国内一流“众创示范街区”》专题汇报，双方诉求相同，理念相近，很快达成共识，并迅速组织实施，获得满意效果。公司“两区精益”腾出厂房空间，为“双创”活动创造条件；外部政策调整又恰恰解决空置厂房利用的政策限制，二者相辅相成。

（三）精益无止境

下一阶段，公司将秉承“精益无止境”理念，持续开展精益活动，在现有厂区内，进一步优化要素配置，将产能再提高40%，攀上新的高度。

责任编辑 刘霁