航空工业直升机设计研究所（以下简称直升机所）1969年创建于江西景德镇，是中国航空工业集团公司成员单位，隶属中航直升机有限责任公司。在竞争择优、竞标等军方采购模式下，军工企业的传统优势逐渐削弱，研发理念与模式、商业运营和部分核心技术等方面的差距日益凸显，型号获取和产品销售的难度不断增大。作为军工科研院所，受单位性质（军工科研事业单位）、业务性质（军工科研为主）、网络环境（涉密网络）等行业因素影响，直升机所传统的财务管理手段相对落后，不利于促进核心竞争力的提升。只有向业财融合的管理会计转型，建立科学有效的全面预算管理体系，不断优化资源配置能力和价值创造能力，才能加快推进国防科技工业体制改革，促进军工体系开放竞争和军工科技成果向民用转化，为直升机进一步打开民用市场提供有力支撑。

一、全面预算管理体系框架及流程的构建

（一）全面预算管理体系框架的构建

直升机所以战略为导向、以业务为驱动、以执行控制为目标，构建了由业务预算、财务预算、资本预算、部门预算、专管经费预算等五部分内容构成的“体系科学、内容完整、全员参与、管理闭环”的全面预算管理体系（图1）。通过对当年各类经济资源和经营行为进行合理预计，对业务流、信息流、资金流进行统一规划与有效整合，结合业务实际灵活运用多种预算编制方法，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算松弛或偏离战略。同时，将所级战略目标层层分解、细化落实到各个层级，实现人、财、物等资源的不断优化配置，向所有高层领导和基层员工提供可视化的预算实施方案，充分发挥预算在规划、决策、控制、评价活动中的作用，真正做实预算落实战略、优化资源配置、提高营运绩效、强化风险控制的功能，使之成为直升机所有效组织和协调科研生产经营活动、完成既定经营计划、实现战略目标的有效手段。

（二）全面预算管理流程的构建

直升机所全面预算管理始于一级预算管理部门正式下发预算编制通知，各基层单位按照业务归口管理关系，以年度经营目标、项目安排、任务需求及经费收支等为信息输入，从项目、经费需求、周期安排等多维度，向对应的二级预算管理部门申报年度预算。由各二级预算管理部门负责对所辖范围内的预算项目立项的必要性、经费额度的合理性等组织有关部门及专家进行评审论证，并对事项按轻重缓急排序，初步汇总平衡后，报各自领导小组进行审议。待各领导小组审议通过后，由一级预算管理部门汇总进行二次平衡后编制年度预算草案，并提及所务会审定，审定通过后正式分解下达至各相关单位；若审议未通过则返回一级预算管理部门商各二级预算管理部门重新编制，反复迭代直至通过所务会审定后正式下达执行。由各预算责任主体按照分解后的预算结合业务实际进行过程控制，并定期由下而上进行分析和反馈，年终实施考核激励，形成闭环管理（图2）。

二、全面预算管理体系的具体实施

（一）改善预算环境，充分发挥预算管理工具作用

1.制定战略规划，明确预算管理的方向、重点和目标。直升机所成立战略规划管理领导小组，明确提出了直升机所的使命和愿景，确定了直升机所中长期战略发展方向和发展目标。战略目标既符合直升机所业务发展实际，又可具体化、数量化，对经营计划和预算起到良好的指导作用。

2.制定经营计划，搭建战略管理与预算管理的“桥梁”。经营计划对上承接战略，对下“指挥作战”，是经营管理的“神经中枢”。直升机所紧抓经营计划“牛鼻子”，构建了研究所特有的“1+4+N”经营计划体系，对上承接战略规划目标，对下精准对接年度全面预算和科研生产计划，并以所内1号文的形式正式下达贯彻落实。

3.完善预算组织架构及职责分工，保障预算职能衔接与流程顺畅。直升机所建立了“多部门协同、分层级管控”的三级预算管理模式，形成了业财融合的联动组织模式（图3）。特有做法是按业务设置工作领导小组，涵盖科研、产业、条件建设及自有资金投入等经营业务域，对预算项目立项的必要性、经费额度安排是否经济合理以及重大外协外包等预算事项，履行集体充分讨论、审核和监督职责，极大程度上保证了预算的真实性与准确性，为所务会的最终决策提供了良好决策支持，大幅提升了决策效率。

4.完善相关管理制度，夯实预算管理制度基础。直升机所先后于2012年6月、2013年2月修订发布了《直升机所预算管理规定》，明确了预算管理基本原则、组织体系及分工，预算编制、执行及考评等环节具体管理要求及遵循规则，不断夯实预算管理的制度基础，确保预算科学合理、执行到位，有效提升企业管理水平，防范经营风险。

5.着手信息系统建设，推进预算管理智能化升级。直升机所启动建设全面预算管理信息系统的工作，以实现预算体系设置、目标管理、编制、控制、调整、分析、考核等预算环节的高效协同管理，规范预算管理流程，支持复杂业务逻辑的实现，自动计算汇总，流程化审批，提高预算管理效率，切实发挥预算对业务过程的控制职能。

（二）变革预算编制，不断强化预算的规划与沟通作用

1.重塑业务预算体系，提升预算管理科学水平。

在科研业务预算方面，采取项目全研制周期滚动预算与年度预算“双向”管理。在项目立项之初，根据任务编制项目全研制周期预算，对项目周期内研制经费的收支结余情况做到“心中有数”。结合周期内每年度的科研任务进行分解细化，对接年度科研项目预算，并逐年滚动调整，使项目经费收支与任务、进度相匹配，将项目经费始终控制在年度预算及全周期预算之内，降低项目超支风险。同时，在厘清在研科研项目累计经费收支现状的基础上，匹配研制合同后期任务节点、经费额度，核定项目后续成本承担能力，针对科研主业做到未雨绸缪，为后续年度预算可持续编制及未来型号立项规划提供有力支撑。

在产业业务预算方面，财务部门协同业务部门厘清产业价值链条，以市场订单为源头，基于研发、采购、生产交付、销售回款等生产经营活动，重新设计完善表单体系，将原有的收支余粗放式的预算，改为集销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算等为一体的综合产业预算体系。

2.精细预算颗粒度，提升预算管理有效性。

在科研预算方面，根据项目年度任务及参研人员情况，合理估算差旅、材料、加工费及外协费等支出。针对外协费占科研经费支出比重最大的特点，建立了总师系统组织外协合作必要性论证及评审制度，完善了项目管理部门选择确定外协合作方、分析外协成本、外协合同谈判等方面的流程及要求，并在健全外协费内控架构的基础上，编制科研外协合同明细预算表进行重点管控。同时，引入风险管理和弹性预算机制，对科研到款、分包及外协支出进行风险评估，按可达、低风险、高风险实现“三级风险管理”，测算不同风险对年度科研预算的影响，建立弹性预算值区间，并分别制定风险管控措施和应对预案。

在产业预算方面，以合同订单作为预算信息输入，结合销售任务和预投产任务编制生产计划报表，结合库存情况编制采购预算报表，最后由产业二级预算管理部门协同财务部门编制涵盖生产经营活动全环节的整套产业预算报表。

在部门预算方面，采取“零基预算”方式，各部门进行当年基本办公经费和专项经费开支申报，二级预算管理部门按照成本费用“向下突破”的原则进行严格审核，减少不必要开支，做到降本增效。

在资本预算方面，针对固定资产投资预算，采用“总量控制、效益优先”原则，增加功能审核环节，确保固定资产的投入有序、科学，优化资源配置。

3.重点梳理业务交叉点，提升预算管理准确性。在全面预算体系中，存在较多业务交叉点，跨不同业务领域和管理部门，这些交叉点往往也是“管理盲区”，极易出现“背靠背”预算，甚至不符合预算数据的逻辑与勾稽关系，给预算的准确性带来较大冲击。直升机所重点对这些业务交叉点从业务源头进行了系统梳理，做到业务流、信息流和资金流同步匹配，协调一致，从而确保预算准确性。

4.变革预算编制流程，提升预算质量与及时性。将原来的财务事后审核模式改为业务财务共同编制的业财融合模式：财务部门将项目经费实际执行情况、订单执行情况、发票和回款情况共享给业务部门，业务部门根据项目全寿命周期预算、销售订单和预投决策，以项目为维度编制项目预算，以销售为起点编制销售和生产计划；在财务部门配合下按照财务科研和产业收入确认准则编制科研和产业销售收入预算，再按照项目支出预算及成本定额编制成本预算；按照定额消耗关系，结合库存余额，平衡安全存货后编制采购预算；最后由财务部门编制科研业务收支结余表和产业业务利润表，再提交预算职能部门经营管理部进行汇总平衡编制全所年度预算。“业务→预算职能部门→财务”的预算流程到“业务+财务→预算职能部门”流程的变革（图4），大幅缩减了全面预算编制时间，解决了流程反复的问题，同时也大幅提高了全面预算的编报质量和及时性。

（三）监控预算执行，强化预算的硬约束作用

从预算控制方式划分，预算控制分为刚性控制和柔性控制两种:刚性控制是指超过预算则不允许在网报系统中提交报销流程，并同时进行预警提示；柔性控制是指超过预算可以在网报系统中提交，但同时进行预警提示。直升机所结合各业务特点，对不同业务设置了不同的控制方式。例如：针对航空产业业务，因其多为市场行为，由合同或订单进行约束，在进行预算控制时充分考虑其经营自主权，按收入、利润等指标总额进行灵活控制。

（四）活用预算分析，不断提升预算的决策支撑作用

直升机所建立了定期预算分析反馈机制，并灵活运用多种分析方法与手段，有效、直观地反映预算执行情况及经济运行态势，将“死数据”变成“活信息”，做到“事后控制”，提供决策支持：

1.建立预算执行分析反馈机制，保障预算目标顺利实现。召开季度经济分析例会，与业务部门充分沟通，由各级预算单位对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。在季度工作调度会上，由一级预算管理部门统一汇总并汇报各业务板块、各单位的预算执行情况、存在的问题，提出风险预警，确定下一步工作重点，积极督促各部门完成预算目标。

2.灵活运用多种分析形式，精准发现问题并提供解决方案，不断强化过程管控。采用比较分析法对比去年同期、本年预算与本年实际数据的差异，说明预算完成情况及差异的原因，并及时预警；采用结构分析法分析各项业务收入、成本费用、收益占总收入、成本费用、收益比，判断某项业务指标是否发生异常；采用趋势分析法直接反应重点关注的财务指标完成趋势情况；采用定性和定量相结合的方法，全面、客观、深入地剖析原因，预警运营风险，不仅关注财务数据分析，更要挖掘财务数据背后的深层经济运行问题，提出切实的解决方案，为管理层提供决策支持。

（五）落实绩效评价，充分体现预算的绩效评估作用

针对科研、航空产业、非航产业、子公司及部门预算各自不同业务特点，紧抓考核“指挥棒”，“一企一策”分类制定详细的年度经营业绩考核方案：

1.在科研任务考核方面，推行绩效币管理。在多年积累的基础上，制定每项科研任务的工时定额，形成科研任务当量工时标准库，将任务货币化，以绩效币体现各研究室以及个人从事科研工作的价值量，并与绩效薪酬挂钩，激励更好完成科研任务的同时强化科研人员的成本经济意识。在科研预算执行方面，通过指标下达方式，对比分析预算执行情况，视指标完成情况予以考核。

2.在产业发展和经营实体考核方面，签订目标责任状。以提升经济运行效益为目标，首先明确各单位的市场定位，再结合其企业发展阶段，实施分类考核。通过签订目标责任状，提前明确实际经营业绩考核与工资总额发放的计算方法，层层传递压力，最大限度地调动员工积极性。

3.在部门经费预算考核方面，实行“严考核、硬兑现”的政策。将预算考评与预算责任部门及其负责人的奖惩挂钩，对年度部门基本经费节余，按照节余的10%给予提成奖励部门；超过基本经费指标10%以上的扣减部门领导奖励工资的10%。

三、全面预算管理应用成效

（一）做实资源配置，推动战略目标落地，做到“事前算赢”

直升机所采用上下结合、分级编制、逐级汇总的参与式预算模式，以量化的经济指标承接战略和经营计划目标，化战略为行动方案。通过预算管理组织体系、预算管理手段、预算考评制度，加强内部沟通交流，将预算责任由顶层层层细化分解到部门乃至个人，做到全员参与。通过预算指标下达与管控，对各项经营、生产、投资活动加以组织和协调，对各项资金、人工、材料等资源进行合理分配，不断优化资源配置，提高经济效益。通过变革预算编制方法与流程，灵活运用项目预算、弹性预算、零基预算等多种预算方法，将财务事后审核模式改为业计财共同编制的“业财融合”模式，大幅缩减预算编制时间与流程反复，提高了预算的准确性、科学性，充分发挥了预算管理工具的规划、沟通协调、审查监控、绩效评估作用，真正做实了预算的战略引领作用及资源配置功能。

（二）做实预算监控，实现科学有效管理，做到“事中控盈”

直升机所在平衡考虑“简化流程提高工作效率”和“严格控制防范风险”后，对费用、采购和资本性支出等事项建立了完整的审批流程及审批权限，对预算内审批、预算外审批及超预算审批也有相应的授权控制制度，明确了预算审批权限和要求。财务部门则按照“预算为纲”的原则，在日常工作中实时监控预算执行，严格坚持合同类业务无预算不盖章、无预算不列入资金计划、无资金计划不付款，收入类业务无预算不开票，费用类业务无预算不支出，年度预算外事项需先按照制度调整预算，强化预算的硬约束作用。各业务部门按照预算目标及行动方案，科学有序开展各项生产经营活动，确保年度经营目标的实现和战略目标的落地。

（三）做实预算分析，提升决策质量效率，做到“事后共赢”

以实事求是的态度，对预算执行情况进行全面、详细分析，查找各业务运行中存在的问题，充分发挥预算看清过去的“后视镜”作用。以不缩小的态度，详细分析年度预算执行与管控情况，及早发现经济运行存在的风险并采取应对措施，确保年度经营目标的实现，充分发挥预算看准现在的“仪表盘”作用。以不夸大的态度，结合直升机所预研项目和武器装备项目的任务计划、军品订货计划、国有基本建设项目计划和非航产品的市场环境，如实滚动调整“三年预算”，对未来三年的经济形势进行展望，认真分析宏观条件变化对直升机所发展的利弊，发现支撑战略实施的“短板”，起到未雨绸缪的作用，充分发挥预算看清未来的“导航仪”作用，为经营决策提供有力支持，为股东及研究所创造最大价值。

责任编辑 刘霁