摘要:
(一)初创型企业预算考核中面临的主要问题及原因
1.重预算、轻考核。初创型企业在进行预算考核时往往重预算、轻考核,因为预算是企业要达到的目标,而考核是对员工努力结果的评价。很多初创型企业预算决算要上董事会、股东会,而考核往往由管理层决定,没有上升到与预算同等重要的地位。而且考核结果流于形式,仅反映为一个分数或等级,与员工的报酬关联少,员工体会不到考核带来的报酬变化。
2.投融资决策缺乏长效的预算考核机制。许多初创型企业在投融资决策等重大问题上,缺乏有效的预算考核手段来约束相关责任人。因为投融资决策的风险往往发生在几年后,而预算考核均是着眼于当年的经营情况,当出现风险时,可能原来的责任人已离职。
3.一线人员与管理人员的矛盾。一线人员负责创收指标,每年考核业绩,故着眼于眼前利益;而企业管理人员着眼于企业未来发展,注重企业的长远利益。一线人员希望把收入目标定低,成本预算定高,企业资源向一线倾斜,业务风险往后递延;而管理人员则希望企业收入稳步增长,成本合理控制,业务没有风险,企业长远发展具有坚实基础。
4.企业不同业务板块间的矛盾。许多初创型企业中有的业务板块收入稳定、利润稳...
(一)初创型企业预算考核中面临的主要问题及原因
1.重预算、轻考核。初创型企业在进行预算考核时往往重预算、轻考核,因为预算是企业要达到的目标,而考核是对员工努力结果的评价。很多初创型企业预算决算要上董事会、股东会,而考核往往由管理层决定,没有上升到与预算同等重要的地位。而且考核结果流于形式,仅反映为一个分数或等级,与员工的报酬关联少,员工体会不到考核带来的报酬变化。
2.投融资决策缺乏长效的预算考核机制。许多初创型企业在投融资决策等重大问题上,缺乏有效的预算考核手段来约束相关责任人。因为投融资决策的风险往往发生在几年后,而预算考核均是着眼于当年的经营情况,当出现风险时,可能原来的责任人已离职。
3.一线人员与管理人员的矛盾。一线人员负责创收指标,每年考核业绩,故着眼于眼前利益;而企业管理人员着眼于企业未来发展,注重企业的长远利益。一线人员希望把收入目标定低,成本预算定高,企业资源向一线倾斜,业务风险往后递延;而管理人员则希望企业收入稳步增长,成本合理控制,业务没有风险,企业长远发展具有坚实基础。
4.企业不同业务板块间的矛盾。许多初创型企业中有的业务板块收入稳定、利润稳定,是企业主要的业务支撑点,而有的业务板块尚处于培育期,收入、盈利都不明朗,却是企业鼓励发展的方向。对这两个板块怎样制定预算考核就面临较大的问题。一方面,对团队、员工来说,两个板块创造的利润完全不对等,创收多的理应多得,创收少的理应少得。另一方面,对企业来说,创收少的板块也应同样激励,否则就没人愿意创新。
5.管理人员的考核难以量化。管理人员本身并没有贡献收入,其工作只是履行管理职责,不能用收入、利润等量化指标来衡量。
6.成本节约难以衡量。初创型企业都会鼓励成本节约,但是对节约如何考核难以衡量。如果简单地将实际成本与预算数比较,很容易造成多报成本预算。而且许多初创型企业都是在摸索中,无法根据经验数据算出正常成本,因此成本节约很难衡量。
(二)应对方法
1.预算与考核同等重要。初创型企业应将考核提升到与预算同等重要的位置,重要的预算指标一定要落实到考核,下达预算时一并下达考核办法。在制定预算指标时,一定要考虑指标是否适合考核,被考核对象是否完全对指标负责。同时,建立预算目标与员工报酬挂钩的机制,制定预算完成情况对应的员工报酬,赏罚分明。
2.建立长效的预算考核制度。初创型企业应针对投融资决策建立长效的预算考核制度,制度要能对决策人起到激励与约束作用。比如可以将决策人的报酬与决策结果挂钩,每年由股东会聘请专业机构对投融资行为的结果进行严格的审计评估,决策人离职时也要对投融资行为进行审计。
3.初创型公司在条件允许的情况下,应根据不同岗位制定不同的考核指标。比如对一线人员考核收入指标,对企业中高管理层考核利润指标、工作满意度指标,同时对一线部门不同业务板块间制定不同的收入指标。考核指标有时与公司预算没有太大关系,但这是全面预算管理的手段,而且也可以一定程度化解不同部门、不同岗位考核的矛盾。
4.建立收入提成激励。初创型企业既要培育新的业务,又要激励主要的创收部门。较好的办法是给予创收部门按收入额一定比例的提成奖励,这个提成比例需要仔细衡量,既不能太高,也不能太低。创收部门建立提成激励后,在公司其他考核奖励制度方面就应与其他部门一致,以示公平。
5.明确成本节约奖励。虽然宽松的成本预算有很多好处,但初创型企业仍应对一些较重要的成本制定从紧的预算,并建立节约奖励,如对营销费用建立适度从紧的预算,将节约部分直接按一定比例奖励给员工。
责任编辑 陈利花