大智移云时代社会生产力发生了翻天覆地的变化，人们对于产品的需求呈现多样化趋势，而市场同业之间竞争加剧，供需关系也随之改变——卖方市场转向买方市场。这既是企业转型的机遇，也是企业面临的挑战。为此，海尔推出“人单合一”模式，“抢答”了横亘全球的管理难题，而“共赢价值表”则是“人单合一”的重要管理工具创新——在互联网和物联网时代精准定位“人的价值第一”，通过给用户提供最佳服务来换取生态方面的收入。

一、观念之争——“共赢增值表”应运而生

随着社会经济的发展，“企业到底是谁的”这个问题逐步引起关注。一种观点认为，股东是企业的“主人”，企业应以股东利益为发展目标，追求股东价值最大化；另一种观点则认为，一个企业的价值不仅体现在股东价值上，还应该涵盖利益相关者的权益。互联网时代企业与客户的联系日益紧密，用户资源对于企业愈发重要，对企业价值归属的看法逐渐趋向于后一种观点。

2005年9月，海尔首次涉及“人单合一双赢”这一概念，即“人单合一”的1.0形态。“人”指创客，“单”指用户价值，把创客价值同用户价值绞合到一起，即“人单合一”。其中，创客是指生态平台上的员工主体，“人单合一”模式下，员工为了自身利益会将目光聚焦于提升用户价值，企业转型为员工创业的平台，每一个创业的员工主体就是平台上的“创客”，众多“创客”聚居为“小微”，形成企业运行的基本单元。“人单合一”1.0的目标是让每一个员工找到自己的市场和用户，员工不再只是履行岗位职责，而是与用户紧密相连，有“单”才有“人”，员工利益与用户利益逐步趋同。

2015年9月，海尔提出“人单合一”的2.0形态。“人”升级为各利益相关方，“单”升级为用户增值，“双赢”升级为共赢，“人单合一”进化为各方在海尔平台上共创共赢，并正式提出了“共赢增值表”这一具体的实现路径和检验标准。在这张表里，可以清晰阐述“小微”通过客户创造的额外生态价值。共赢增值表作为“人单合一”理念的最新实践，符合互联网时代各方的利益，并创造出新的生态价值。它通过促使企业向平台转化，驱动生态圈自演进，以真正衡量各方的价值，并在共创中实现共赢。

二、驱动变革——颠覆理念的“第四张表”

共赢增值表包含了两重含义——共赢和增值，分别代表收益共赢和价值增值。新报表是在顺应“去中心化”“零距离”等时代特征的基础上提出的，从要素、战略、报表体系三个维度重新定义财务报表，是在探索实践过程中形成的可自主迭代演进的企业管理创新模式。

（一）从要素维度看共赢增值表

海尔的共赢增值表主要从以下五个方面评估验证企业的共创共赢模式（如图1所示）。

1.用户资源。用户资源不能简单等同于用户流量，而是全程进行反馈、参与迭代升级并形成企业固定资源的用户，包括体验迭代用户量、预约预售量和用户创客三个方面：体验迭代用户量指参与交互迭代的用户数量；预约预售量指交互预约预售的量；用户创客指用户交互定制的量。用户资源决定“小微”运营的成效，用户资源越大，生态边际成本越小，二者呈负相关。

2.用户增值分享。用户增值分享指通过差异化盈利模式创造出增值额，并由各利益相关者共享。其标准按从高到低可分为：第一层次，形成“增值多——分享多——用户资源更多”的自演进循环；第二层次，通过颠覆传统行业的盈利模式和增值额，吸引更多优质用户；第三层次，加快企业增值的倍速。只有切实执行价值共享机制，才能吸引更多创客加入，实现多方共赢。

3.收入。共赢增值表中，收入包括网器收入和生态收入两部分。网器收入即硬件收入，指单纯通过买卖商品获得的直接收入；生态收入指依靠商业运作产生的附加增值收入，这是创客在生态平台上通过价值持续迭代满足用户需求所产生的收入。例如，一台冰箱的售卖收入为网器收入，而通过冰箱系统的后端链接入大量新鲜食材的供应链收入为生态收入。生态收入代表共创共赢生态平台的进程，其占总体收入的比例可衡量利益攸关方在生态平台中的参与度。

4.成本。共赢增值表中，成本为实现用户价值所投入的资源成本，可分为网器成本及生态成本。网器成本即硬件成本，是交易过程中的直接成本；生态成本则是为获取生态收入而付出的增值成本。例如，生产一台冰箱的直接材料和人工费用即为硬件成本（网器成本），而冰箱卖出的后续食材成本及冰箱广告的宣传费、运营费等成本即为生态成本。

5.边际收益。边际收益可分为硬件边际收益和生态边际收益。在共赢增值表下，“小微”除产品收入之外还能够产生生态增值收入，也就是服务产生的收入。传统经济模式下，企业收入遵循边际收益递减规律，该边际收益属于硬件边际收益；而随着生态平台扩大，用户资源逐步增多，边际成本减少，可以实现生态边际收益递增。因此共赢增值表可以帮助企业追求零边际成本，以获取最大收益。

（二）从战略维度谈共赢增值表

战略是实现企业目标的有效统筹手段。过去企业的管理是静态的，价值是通过企业内部创造所得，企业的目标是通过提升效率和产品质量以获得更高收益，企业管理者更加注重经营、决策、执行、职工等内部层面的管理。科技发展促使卖方和消费者之间趋近零距离，每个人都是中心，用户成了员工的“领导”。这就要求企业的资源分配中心从过去的“自我”转向“用户”，如果用户需求不能得到满足，企业就无法生存。换言之，用户决定企业命运。此时的企业管理是动态的，管理的目的是促使各方共创共赢，企业发展不仅要关注企业自身成长，更要保证企业中每个人做强，管理者也更加注重共赢平台的成长性和整个生态圈的自演进。在新的交易生态链下，一次交易完成不再代表交易结束，而是新一次交易的开始，从而延长交易的价值链。

（三）从报表维度谈共赢增值表

传统财务报表体系主要由资产负债表、利润表、现金流量表组成。随着会计信息的利用模式不断革新，各会计报告的使用者通过缔结契约形成了一个庞大的需求联盟，会计服务主体由原来的单一主体逐渐转化成多重会计服务主体，现行会计信息披露模式难以同时满足各方利益。此外，传统会计报表主要反映资产、负债、收入、成本、费用、现金流等信息，却没有如用户数量、利益相关方数量、各相关方价值贡献等重要数据，财务报告的功能性仍有所欠缺。比如，即使企业本身没有发生改变，通过调整资产减值的策略，财报就会发生极大变化，所以需要一种新的计量标准合理度量企业真正的价值。为此，战略损益表、顾客价值表、共赢增值表“三张表”应运而生。三张表中，战略损益表已随着报表体系的更新不再使用；顾客价值表驱动“小微”关注用户价值，提高“小微”积极性；共赢增值表进一步重视用户价值，关注用户、企业和攸关方的共创共赢。共赢增值表与之前损益表的对比如表1所示。

三、共赢、增值——“共赢增值表”作用机理

增值表作为一种报表形式，最早出现在20世纪70年代的英国，其后各国开始关注增值表。彼时，增值表反映的是各利益相关者间增值额分配情况。发展至“人单合一”1.0时代，企业作为自主经营体，职责已进阶为充分调动相关方的积极性并保障各方利益。而进入2.0时代，即提出“共赢增值表”后，相较过去的增值表仅仅是分配增值额，共赢增值表真正认识到用户在竞争中的重要性，并以报表的形式确立下来，这不仅能与各方利益分享，而且可以促进企业长期发展。

（一）共赢增值表树立起用户是一种资源的观念

长期以来，资源的范围更多限定在企业内部和上游企业，而对相关需求端的用户没有重视。传统观念中，一项交易以顾客购买完毕为终止，员工薪酬通过企业获得；而现在，产品和服务源自与用户的交互，每个“小微”为了自身利益都努力吸引用户成为终身用户，只有创造了用户资源才能实现个人利益，产品购买只是价值创造的开始。用户资源反应着企业平台的转型速度，只有不断发展用户资源，才能降低生态边际成本，各方能够得到的利益才能更为凸显。共赢增值表让用户从企业外部走向企业内部，让用户资源升级为企业的核心资源，运营策略由过去以企业为中心到现在以用户为中心，驱动由封闭的变为开放的、有用户和资源方参与。

（二）共赢增值表促使员工自驱动

传统管理模式下，价值主张体现经济最大化和社会最大化两种。其无论是追求利益优先还是追求精益求精，都有着买卖双方对立的局限性。而共赢增值表追求价值理性，员工成为“自主人”，通过共赢创造价值，不能创造整体价值就没有自身价值。共赢增值表模式下，创客及“小微”不再是自上而下的命令，而是来源于客户与创客间的交互活动。创客通过了解用户需求建立方案，利用生态平台在与用户的交互中完成迭代升级。创客可以是企业员工也可以是社会人员，均可竞单上岗，能够为用户提供最佳体验的创客“小微”逐步发展壮大，反之则被淘汰。这促使每个员工不再只是命令的被动接受者，而是转变为自驱动的主体。企业通过不断赋权，让员工自主决策、自由分配，从而形成“自下而上”的倒逼机制，促使企业在控制和自主之间找到新的平衡点。这就需要企业打破原有的组织结构，从一个管理型企业转变为平台型组织，每个员工作为创客要找到用户、留住用户，在为用户创造价值的同时获取自身价值，打破传统组织结构中“上”与“下”的关系，从而改变团队活力和战斗力不足的问题。

（三）共赢增值表包含了参与平台迭代的各资源方价值

共赢增值表拉近了卖方和消费者之间的距离，使二者能够互通信息。一方面，企业节省运营成本的同时促进了和用户的交流，并可根据用户反馈改进产品；另一方面，用户得以将自身体验进行反馈，增强产品的适用性。资源方价值是共赢增值表发展的基础，资源方的数量和质量直接决定着平台的竞争力，而平台的壮大则是各方在生态平台上共创共赢的保障。在这“第四张表”上，不仅可以体现用户资源增减的数量变化、用户体检升级的变化、用户创客的参与情况等信息，还能反映出海尔产品链接的合作伙伴数量以及各资源方的增值分享等衍生数据，这样就可以清晰地看到生态价值的分项情况。

（四）共赢增值表推动了管理模式的自演进

管理实践中，人、单、酬是企业管理的核心要素。企业的可持续发展必须吸收多样化的资源，构筑自己的“生态圈”。在“生态圈”中，代表用户价值的“单”，代表各利益相关方的“人”，代表享有资本、实现交易的“酬”，彼此相互结合，各主体之间共享价值。共赢增值表将自上而下的管控变为从员工与用户的直接交互；由事后算账变为各利益相关者参与增值分享。其最终目标是创造共创共赢的平台，使用户、各资源方均参与进来并在“生态圈”中自由成长。共创共赢平台不同于一般的信息聚合平台或者社交平台，而是将用户的最佳体验作为驱动力的多方共赢平台，这意味着各方共同向最佳资源利用效率、最优交互成果和最好管理模式的方向演进。

四、着眼未来——“共赢增值表”的完善

《资本论》中提到，未来企业是没有剥削的、由工人亲自掌管的企业。资本和劳动力的对立在其中消弭，工人与资本家变成相互依赖的合作关系，这与“人单合一”的理念不谋而合。在这个时代，变化的是用户、市场，不变的是以人为本、创业创新。以海尔集团为例，海尔模式可以概括为“一薪一表一架构”，其中“一表”即指“共赢增值表”。部分中外企业已经开始实验性的借鉴“共赢增值”的理念。未来共赢增值表仍存在相当大的改进空间：

一是现行的“共赢增值表”模式虽然贯彻各方共赢的理念，但针对各方的反馈效率仍有待提高。例如，针对消费者，应对产品质量、用户体验、产品改进等信息进行交互；针对供应商，应实时反馈产品价格变动、销售情况等；针对同业者，应展开公平、合理的竞争；应对自然环境，应披露企业社会责任履行情况等。同时，许多信息难以用数字来衡量，应在共赢增值表中添加附注，作为对数字披露的有力补充。

二是与传统报表体系相比，共赢增值表的使用率还比较低。未来共赢增值表应增加部分使用价值较高的指标，例如，本年度社会责任履行金额与上年度金额的比率，通过比率反映企业社会责任的变化，提高企业的社会公信力和认同感。同时还可以披露各利益相关者的利益分配额，如反映各利益相关者的所得（不仅包含传统意义上的“收益”，也包含各方可以获得的“价值”），以此进一步提高共赢增值表的价值，促进其推广和应用。

三是管理人员和会计人员的技能有待进一步升级。现行体系下，会计人员完成传统财务工作，管理人员依据传统企业运营模式进行管理，企业若采用共赢增值表这一新型报表，由于缺乏相关知识和经验，管理者能否运用好共赢和增值“两柄利器”依旧存疑，需要培养高素质的管理和会计人员。

四是推行共赢增值表并不意味着对现行财务报表体系的全盘否定，而是对企业管理模式的一次全面更新。共赢增值表仍处在一个试行阶段，推行它必须做到有的放矢，可以首先在接受能力较强、适用需求较大的互联网公司推行，而后不断修正改进，找到适宜各领域企业的报表模式。这样既可以找到真正适合我国企业的共赢增值表模式，又可以在一定程度上避免新报表使用引发的不适。

责任编辑 张璐怡