湖北联投集团加强财务管控的具体做法

王嘉良

湖北省联合发展投资集团有限公司（简称湖北联投集团）是湖北省属大型国有控股公司，主要业务涉及交通基础设施、新型城镇化、城市综合开发、实体产业、金融服务等。近年来，面对经济发展新形势，集团多措并举深入改革，虽然取得了一定的成效，但外部风险隐患、内部新旧动能转换障碍、提质增效成果不均衡、精细化管理不到位等各种问题依然存在。在这一背景下，湖北联投集团深化财务转型工作，提升财务管理精细化水平，提出优化财务管控的建设目标，从财务管控模式、核算、资金、预算、投融资、信息化等多角度出发实现财务管控的标准化、集约化。同时，通过“四大职能”“四大抓手”，构建以实现集团整体战略目标和财务战略规划为关键、以落实和承接集团战略需求为核心、以保障集团战略落地为基础的财务管控体系，助力集团做大做强。

一、完善财务管控体系四大职能，实现管理协同

财务管控体系的核心是财务管控模式，而财务管控模式选择的恰当与否直接影响和决定企业财务管理集团化运作效率和财务管控力度。湖北联投集团将财务管控职能划分为财务核算职能、投资管理职能、资金管理职能、预算管理职能四大类，基于集团财务管控职能存在的问题，湖北联投集团从以下方面进行完善，实现管理协同。

1．财务核算职能。将财务核算职能聚焦于集团的财务管理工作，由核算管理部负责，对销售收款、采购付款、往来款、固定资产、无形资产、关联交易等流程进行管控，保证集团财务核算数据的准确性，为对内分析和对外报告奠定数据基础。

2．投资管理职能。设立单独的投资管理部门进行投资管理，负责投资信息管理、项目立项管理、项目可研管理、投资合同管理、投资进度管理、投后评估管理等流程。充分发挥投资管理部专职专责的作用，保障集团和出资公司投资的安全性和盈利性。

3．资金管理职能。资金管理主要由资金管理部负责，对融资、资金计划、担保、理财等资金管理流程进行控制。短期内，资金管理部发挥结算中心的职能，长远期考虑建设财务公司，将资金管理的大部分职能交由财务公司管理。此外，引入核算管理部门和预算管理部门，负责部分资金管理流程的管控，协同保障资金安全和资金效率。

4．预算管理职能。将财务管理部作为预算管理的牵头部门，负责集团的全面预算管理工作，对预算编制、调整、审批、监控等预算管理流程进行管控。预算管理以集团战略发展目标为前提，优化管理制度，制定全面预算计划，实现对集团和出资公司的财务控制，充分发挥预算的职能作用。

二、突出财务管控体系四大抓手，聚焦风险防控

湖北联投集团以法人治理、全面预算管理、资金管理、投资管理为四大抓手，实现宏观管理，聚焦风险防控，落实和承接集团战略的需要。

1．法人治理。法人治理是现代企业制度中较为重要的组织结构，是提高集团公司决策力、执行力、监督力的基础。随着湖北联投集团投资项目的多元化，为保障法人治理结构和机制的有效性，应根据公司属性和股比结构等要素设计治理体系：对参股公司实行“分类管控，因地制宜，有的放矢”；对上市及拟上市公司采取“增强合规性、保持独立性”的办法，建立以制约和监督为核心的治理体系。

（1）制约机制——实行“三会”治理。建立股东大会、董事会、监事会的“三会”治理机制。对参股子公司，根据不同的参股管控模式，集团在“三会”管理中有不同的参与度和关注点，即从运营管控、法人治理及财务绩效监督、财务绩效及分红监督三方面参与参股子公司的“三会”管理；对上市子公司，由于集团与其上市子公司都为独立的法人，在法律上具有平等地位，因此集团主要通过法人治理架构中“三会”的运作来参与上市子公司的决策及管理；对于拟上市的子公司，集团建立“三会”制衡架构，明确定义“三会”运作机制，对其管理模式提前进行了解，以便于后续开展工作。

（2）监督机制——完善外派人员制度。具体来说：选派对企业忠诚、对子公司比较了解和熟悉、具有一定工作经验且有相应岗位履职能力的管理人员；委派人员定期通过下级公司的经营效率、资产保值增值率、管控情况等方面来进行经济责任考核；委派人员按期向集团述职，汇报履职期间内的工作情况及企业运行、发展情况；根据子公司实际情况，设置3～5年的委派人员履职上限期间，到期轮换，避免或减少舞弊事件的发生。

（3）监督机制——监控预警体系。预警体系含有共性及个性两大指标：共性指标参考官方评价标准、被考评企业历史数据平均值、集团内部要求等进行设定，其标准值分为优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五档；个性指标根据行业特有的关键风险确定，主要包括工程进度节点完成率、工程质量一次验收合格率等指标。

2．全面预算管理。

（1）加强顶层设计。采用三层预算管理体系，即设置预算决策层、预算管理层、预算执行层三层组织架构，同时，在董事会下设立预算管理委员会，并将预算管理层简化为预算工作专班。

（2）确定预算目标。在制定集团战略时契合股东、董事会、经营层的期望，并进行职责分工，待目标确定后，由预算工作专班指导子公司进行预算目标的分解。

（3）完善预算编制。具体来说，建立两大防线：由子公司设置临时预算管理团队（含各业务部门领导），主要负责本级及下级的预算指导与审核，并与集团预算工作专班对接，形成第一道防线；从子公司预算管理团队抽出人力，作为编外人员，加入集团的预算工作小组，形成集团预算管控的第二道防线。

（4）强化预算执行。梳理预算管理委员会、预算工作专班、子公司三方的职责，同时预算工作专班重点关注预算执行与目标的偏离度。

（5）注重预算调整。遵循审慎与灵活并重、价值最大化、内部挖潜、与考核挂钩等原则，对预算进行定期与不定期调整。

（6）加强预算考核。对预算指标的执行完成度及对月度预算完成情况进行考核，同时在子公司将预算指标细化至部门。

3．资金管理。资金是企业生产经营最主要的物质资源，而资金链的安全则是企业生存的底线。只有加强资金管理，提高资金使用效率，规避资金风险，才能加快资金的累积和企业的发展，实现企业战略目标。湖北联投集团从顶层设计、管理领域（包括银行账户、资金收支、资金计划、其他金融业务管理）、管理职能（包括结算、账户管理、资金收支、资金计划、投融资等职能）三方面着手，全面提高资金效益。在顶层设计方面，短期内，资金管理部向资金结算中心职能转变，资金执行层面职能归至共享中心资金小组；中远期，资金管理部（结算中心）将大部分职能转移至新设的财务公司，仅保留对集团资金管理的决策和考核权，以全面提升资金管理能力，并利用财务公司开展金融业务。

4．投资管理。湖北联投集团从组织架构、管控流程、评价指标三个维度着手，建设和完善投资流程管控体系。

（1）组织架构。在集团董事会下设投资决策委员会作为集团投资管理、决策的常设领导机构，同时，设立建设投资管理部作为集团投资事项的总体归口部门，负责开展投资管理的具体工作，包括投资计划、风险管控、资产管理、投资决策、投资实施和投后评估。

（2）管控流程。投资项目完整的生命周期包括投资前期、投资决策、投资实施、投资后期，湖北联投集团采用“四个通过”对投资项目进行规范和高效管理：通过制定政策规范定义流程管控描述；通过建立流程框架和完善信息系统固化管控模式；通过调整机构设置和人员配置提高管控职能；通过规范沟通渠道和方式提升管控效率。

（3）评价指标。在项目决策阶段，由于投资管理影响到集团资产利用效率，因此湖北联投集团在投资管控领域理顺投资流程和决策体系，进行系统性地规范和改进。同时，构建完善的评价指标体系，具体包括投资类指标（如股权投资、固定资产投资等）、评价类指标（盈利能力、资产质量、运营能力等）、评估指标（如总资产投资收益率、项目投资进度完成率）、评估阈值、指标权重等。

（作者单位：湖北省联合发展投资集团有限公司）

责任编辑　刘黎静

主要参考文献

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