辽河油田资金配置优化的实践探索

姜德顺　关一品　徐境苡

基金项目：辽河油田公司2018年第二批科技项目计划（中油辽字[2018]4号）“辽河油田资金配置政策优化研究”

作者简介：姜德顺、关一品、徐境苡，中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司财务处。

摘　要：资金配置政策是大型企业资金管理的中心内容，是决定企业资金集中管理成效的关键所在。中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司在总部资金配置政策调整的新形势下，以强化内部资本市场的市场化机制为导向对下属单位的资金配置政策进行了适时调整，新的资金配置政策更加符合资金趋利避险的本性和逻辑。

关键词：资金配置政策；内部资本市场；短期负息资金；长期负息资金

中图分类号：F275.1　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2019）21-0041-03

中国石油辽河油田分公司（以下简称分公司）是中国石油天然气股份有限公司的重要骨干企业，主要从事石油天然气勘探开发、生产销售、技术服务、财产租赁、井下作业等业务。近两年来，由于油价低迷，虽然每年的营业收入均超过200亿元，但分公司一直处于亏损状态，累计自由现金流持续为负，主要依赖中国石油天然气股份有限公司总部（以下简称总部）的负息资金维持运行。2018年，总部对以往“全额上收经营活动净现金流，统一下拨投资支出，部分返还地区公司折旧，日常经营配置短期负息资金”的资金配置政策进行了大幅度调整，新的资金配置政策加大了分公司的资金主体责任和自我约束，强化了公司内部资本市场的市场化机制，资金配置更加符合资金趋利避险的本性和逻辑。总部对分公司资金政策的调整对分公司的资金配置和经营管理产生了重大影响，适应新形势、对分公司的资金配置政策进行优化成为当务之急。

一、分公司现行资金配置存在的主要问题

（一）资金管理权力与责任不清晰，业务管理与财务管理脱节

总部资金配置政策改革后，不再向分公司拨付投资支出和专项经费，但分公司却很难直接将总部的资金配置政策在下级单位推行。目前，分公司下级单位没有投资决策权，只是被动接受规划计划部门根据分公司发展战略统一下达的投资计划，并被动承担投资回报责任，因此分公司只能全额拨付各下级单位的投资支出，导致投资决策权力主体与投资回报责任主体错位。

与之同时，分公司通过对各下级单位的产量要求、现行油价等因素制定各下级单位的预算利润并以此为口径执行现金流上收政策，作为对其投资回报水平的考核。但由于分公司在各下级单位的投资不同，各下级单位在整个分公司的资金、资产、债务的占用程度不同，这样的考核方式导致不同的下级单位之间缺乏公平性与可比性。

（二）资金流量管理与存量管理相脱节

近年来，分公司虽然加强了对下级单位现金流的管控，但是，其经营活动现金流的预算口径只是预算利润、折旧折耗、勘探费用及其他非付现支出。实质上，这只是经营活动的息税折旧摊销前利润，与真正的经营活动现金净流量之间还相差了经营活动营运资金节约额（即存货减少额、经营性应收项目减少额和经营性应付项目增加额的加和），资金流量管理与存量管理未能实现有机衔接。

（三）资金配置优化的基础支撑有待加强

1．资金存量口径偏窄，内部核算体系不够完整

当前，分公司的内部银行模式仅做到了对下级单位货币资金的集中管控，下级单位的油气资产、固定资产、存货等重要资产尚未纳入资金管理范畴，这显然不利于对下级单位“资金回报与资金占用相匹配”责任的落实。与此相联系，虽然分公司对各下级单位的上存资金建立了内部核算体系，并对有上存资金的下级单位计算利息收入，在很大程度上实现了资金的集中管理，但是，完整的内部核算不仅应包含现金收支核算，还应系统核算各下级单位的财务状况、经营成果和现金流量，才能满足对下级单位资金管理主体责任的考核要求。

2．短期负息资金与长期负息资金的界限不够清晰

目前，分公司虽然对下级单位实行“日常营运资金不足时可申请短期负息资金而投资性支出资金不足时则申请长期负息资金”，但是，下级单位生产经营过程中发生的投资支出和营运资金在实际中却不存在清晰的界限，导致许多下级单位使用短期负息资金用于长期的投资性支出，“短借长用”现象较为普遍，无形中加大了财务风险。

3．缺乏科学的投资回报基准

目前，分公司的投资计划过分依赖油价的波动，在油价低时压缩投资计划，在油价高时扩大投资计划，而缺乏与基准投资回报的对比，使得投资计划缺乏科学性和合理性。设定科学的投资回报基准，有助于在投资项目论证阶段将低于底线回报率的项目直接淘汰，并在投资项目实施阶段，将实际投资回报和基准投资回报进行对比，以强化项目实施期间的回报约束。

二、分公司现行资金配置政策优化提升的空间

（一）激励约束相容

推行分公司资金集中管理的目的是提高资金的集约利用程度，适当下放投资决策权，降低上收比例鼓励下级单位自行承担投资支出，争取最大化提高分公司整体利益。因此，分公司应给予下级单位相应的激励政策，提高各下级单位资金集中的积极性；但与此同时，也要增强下级单位对资金占用的责任，增强各单位的资金约束和资金成本意识，并避免因为各单位的不同情况造成资金分配方面的不公平。因此，新的资金配置政策应实现激励和约束相容，改变目前入不敷出的问题。

（二）业务财务一体

作为与新的资金配置政策相配套，一方面分公司应当制定相应的资金配置政策，以促进业务财务一体化的推进；另一方面分公司可制定新的资金考核指标体系，以诱导各下级单位通过管理体制创新、商业模式重构和业务流程再造等方式从根本上解决资金管理的难题，从而避免对各下级单位业务和管理的直接干预。

（三）资源共享与信息共享

虽然分公司目前已建立了资金集中管理体制，但目前的集中仅限于货币资金，而对于应收票据、应付票据、对外的借款等尚未实现集中管控。除此之外，公司内部以及公司与供应链上下游企业之间的资源共享和信息共享程度还有进一步提升的空间。

三、分公司资金配置政策优化的具体举措

（一）按资金管理权责不同对下级单位进行分类，赋予生产经营单位作为资金管理责任主体应有的权力，并设置以资金回报为中心的考核体系

生产经营单位的资金管理责任应包含两个方面：其一，在经营活动中创造资金增值；其二，在投资活动中创造资金增值。分公司应赋予生产经营单位适当的资金管理权力，与其资金管理责任相匹配，在达到分公司的战略性投资计划的基础上，让其在生产经营能力范围内自主决策，合理扩大经营、开展投资，更好地落实资金管理责任。

在开展经营活动过程中，主要围绕各单位实现的经营活动EBITDA（经营活动EBITDA=经营活动息税前利润+折旧+摊销+折耗等）建立相应的经营活动资金回报考核体系，考察其在经营活动中实现的资金回报水平，并同时兼顾生产经营单位的利润水平以及付现成本的控制能力，综合反映其生产经营能力与效率；在投资活动中，部分还原生产经营单位作为投资中心应享有的投资决策权力，并通过投资活动资金回报考察其自主投资决策的投资回报水平。

费用中心性质的下级单位没有生产经营能力，主要通过向分公司及其他下级单位提供服务来创造收入，分公司不依靠其创造资金回报，同时大部分费用中心无法实现经营活动净现金流量为正，且没有投资支出需求。因此，对于费用中心来说，对其资金管理权责的考察应从费用支出为主，各个费用中心在预算范围内合理规划支出。

（二）核实资金存量，调整资金配置基础结构

要考察各下级单位的资金回报水平，厘清各下级单位的资金基数是前提，也就是弄清各单位所承受的资金管理责任范围。此时，应注意资金与资产的差别，并注意经营活动资金与投资活动资金的区别。对于投资中心性质的生产经营单位来说，其发生的固定资产、无形资产等生产性投资支出也应作为经营活动资金的基数组成，而投资活动资金仅指对外投资或资本运营所投入的资金。

参照王竹泉（2015）的定义和分类：

总资金=总资产－营业活动产生的非金融性负债

经营活动资金=经营活动资产－经营活动负债

投资活动资金=投资活动资产－投资活动负债

营运资金（流动资金）=流动资产－非金融性流动负债

长期资金（非流动资金）=非流动资产－非金融性长期负债

各个下级单位的总资金占用水平代表了该单位的资金管理责任范围，各单位根据实际营业活动的需要将总资金配置在经营活动与投资活动当中以实现资金增值。分公司应在各下级单位的资金管理责任范围内考察其各项营业活动的回报水平，对回报水平高的下级单位的资金配置需求予以优先保障，促使其不断优化资金配置结构。

（三）划分总部战略性投资项目、分公司战略性投资项目和非战略性投资项目，并建立差异化的投资项目资金配置政策

目前，各下级生产经营单位所开展的投资项目很多并不是其根据“效益优先、提升价值”自发申请并开展的，部分项目完全是总部和分公司出于战略考量直接下达的。应将投资项目划分为总部战略性投资项目、分公司战略性投资项目和非战略性投资项目三类，分别给予不同的资金配置政策。总部战略性投资项目应由总部上收或集中的资金配置。分公司战略性投资项目应由分公司投资计划处、财务处及生产经营管理部门等共同论证，在回报要求达到分公司底线资金回报的前提下，由分公司统筹解决。非战略性投资项目由各下级生产经营单位本着“量入为出”的原则依托其自由现金流自行解决，不足部分可向分公司借入长期负息资金。

（四）确定经营活动资金回报基准

参照王竹泉等（2016）的划分：

经营活动现金净流量=经营活动EBIDA+经营活动营运资金节约额

经营活动营运资金节约额=存货减少额+经营性应收项目减少额－经营性应付项目增加额

经营活动EBIDA（经营活动利息、折旧、摊销前利润）是比经营活动息税前利润更好体现经营活动资金回报的指标，更符合总部对分公司利润与折旧折耗部分上收的资金配置政策。经营活动EBIDA与其占用资金的比值比以往使用的投资回报率、资产报酬率等指标更具有针对性。即：

经营活动资金回报率=经营活动EBIDA/经营活动资金

分公司应设定各下级单位经营活动EBIDA回报率的底线，从而确认经营活动资金回报基准，以督促下级单位增收节支，自觉抑制低效率投资的发生。

（五）建立基于渠道的经营活动营运资金绩效评价体系

为促进承担资金管理责任的下级单位的业务财务一体化，分公司应该为其经营活动营运资金确定标准占用水平（单位产品经营活动营运资金占用额），并分采购渠道、生产渠道、营销渠道三方面进行分解，以标准占用水平为基准分渠道考核下级生产经营单位的经营活动营运资金管理绩效。同时，分公司需结合经营活动营运资金周转期、采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期综合评价各生产经营单位的经营活动营运资金管理绩效。

（六）确定短期和长期负息资金的上限

由于分公司采用债务集中管理模式，各下级单位的金融性负债来源来自于从分公司取得的长期或短期负息资金，分公司除确定经营活动资金回报基准以外，还需确定短期负息资金、长期负息资金的上限，以控制各下级单位的财务风险水平。各下级单位总负息资金上限根据预算总资金和资本负债率的上限确定。参照国资委下发的绩效评价指标和世界石油行业资本负债率，确定30%为资本负债率基准。即：

总负息资金上限=总资金预算×资本负债率上限

从资金筹措的角度看，营运资金=营运资本+短期负息资金，即营运资金的来源有两个方面，一方面来自于营运资本，另一方面来源于短期负息资金。营运资本表示长期资本来源扣除长期资金后的余额，该部分余额表示从长期资本来源筹措的资金用于营运资金的部分，相对于短期负息资金来说更具有稳定性。各下级单位短期负息资金占其营运资金之比反映了各下级短期财务风险水平，当该比率超过100%时，表明该下级单位存在短期负息资金投资于长期资产的行为，面临较高的财务风险。因此，各下级单位短期负息资金的上限以不超过营运资金为限，长期负息资金的上限即为总负息资金上限扣除短期负息资金上限后的余额。

（七）分别确定折旧、折耗、摊销的上收比例和利润的上交比例

对于作为资金管理责任主体的下级生产经营单位，分公司应赋予其应有的权力，因此，需对之前全部上收利润、折旧、折耗、摊销的资金配置政策进行调整。上收利润的比例主要考虑总部缴纳所得税、分配利润以及分公司战略性投资需求，而折旧、折耗和摊销的上收比例则主要考虑总部和分公司的战略性投资的需求。

责任编辑　武献杰

主要参考文献

［1］王竹泉，王苑琢，王舒慧．中国实体经济资金效率与财务风险真实水平透析——金融服务实体经济效率和水平不高的症结何在？[J]．管理世界，2019，35（2）：58-73+114+198-199．

［2］王苑琢，王竹泉，孙建强，孙莹，杜瑞．中国上市公司资本效率与财务风险调查：2017[J]．会计研究，2018，（12）：62-69．

［3］王竹泉．重新认识营业活动和营运资金[J]．财务与会计（理财版），2013，（4）：1．