摘要:
从成本控制战略上来讲,建筑施工企业工程项目责任成本管理首先要确立三个“责任中心”:公司本级为投资中心;派出项目部(分公司)为利润中心;作业层(施工队伍,包括生产部门、工班、组)为成本中心。投资中心管控利润中心,利润中心管理成本中心。各中心职责分工明确,任务目标层层分解、层层落实。
(一)P(计划—Plan)阶段
投资中心收到一份定单之后,对整个工程的收入、成本、利润进行整体测算,并进行项目上场策划;根据规模和工程类别设立利润中心,确定利润中心的责任预算额;并签订责任合同,完成一次责任预算分解,以保证项目预期效益的实现。
利润中心要组织计划、财务、技术、物资、设备等相关职能部门参照施工图纸对现场、市场等外部环境进行科学、实际的调查研究;收集现场切合实际的成本资料,根据优化的施组方案编制施工预算;进行责任预算的二次分解,分解出具体责任中心的责任成本费用、项目管理费和责任创效额等;根据可控原则与各责任单位(成本中心)签订责任合同,在项目施工的全过程中以责任合同对各责任单位、各项费用的发生加以监督、限制、引导和考核。
(二)D(执行—Do)阶段
成本中心要根据二次责任预算...
从成本控制战略上来讲,建筑施工企业工程项目责任成本管理首先要确立三个“责任中心”:公司本级为投资中心;派出项目部(分公司)为利润中心;作业层(施工队伍,包括生产部门、工班、组)为成本中心。投资中心管控利润中心,利润中心管理成本中心。各中心职责分工明确,任务目标层层分解、层层落实。
(一)P(计划—Plan)阶段
投资中心收到一份定单之后,对整个工程的收入、成本、利润进行整体测算,并进行项目上场策划;根据规模和工程类别设立利润中心,确定利润中心的责任预算额;并签订责任合同,完成一次责任预算分解,以保证项目预期效益的实现。
利润中心要组织计划、财务、技术、物资、设备等相关职能部门参照施工图纸对现场、市场等外部环境进行科学、实际的调查研究;收集现场切合实际的成本资料,根据优化的施组方案编制施工预算;进行责任预算的二次分解,分解出具体责任中心的责任成本费用、项目管理费和责任创效额等;根据可控原则与各责任单位(成本中心)签订责任合同,在项目施工的全过程中以责任合同对各责任单位、各项费用的发生加以监督、限制、引导和考核。
(二)D(执行—Do)阶段
成本中心要根据二次责任预算分解签订的责任合同,对所分管责任指标严密部署、认真组织、挖掘潜力,确定切实可行的作业程序,确保最大限度降低可控成本,实现责任目标。施工过程中,要做好工程数量、劳务成本、材料成本、机械成本、管理成本的控制,各成本中心之间要合理规划、统筹安排,避免出现成本数量损失的情况发生。不同责任单位在进行用工、材料、机械等交叉作业中,要模拟市场,做好过程登记、签认、结算,禁止出现非对应成本转嫁、推诿扯皮的现象。要使每个成本中心实时清楚自身的预算指标、执行情况和实现进度,做到责任清楚、目标明确、执行受控、结算有据、考核清晰、奖罚兑现及时,突出责任成本管理工作责任利益对等,遵循“谁能控制什么,就负责什么、考核什么”的可控原则,有序推进工程项目的实施。
(三)C(检查—Check)阶段
在施工过程中,利润中心要不定期组织有关部门对各成本中心实时动态检查,建立清晰的成本核算管控台账;同步计算各成本中心收益贡献,并与责任预算对比,找出存在的运转问题或突出创效点;要定期进行项目经济活动运行分析,研究改进激励措施,最后将结果汇报给投资中心。投资中心对各利润中心材料进行收集后,要计算综合收益等关键效益指标;通过实时监控与不定期组织有关部门对成本中心、利润中心进行检查督导,找出与一二次责任预算间的差距和问题;定期将阶段发生的实际成本与责任成本进行对比,求出降低额和降低率,观察预期效益的实现情况,分析量价差异,从而找出薄弱环节和具有潜力之处,以便下一步改进。
(四)A(处理—Action)阶段
针对发现的问题和偏差,建筑施工企业要定期分析其产生的原因,及时优化、改进施工方案,及时纠偏。同时,根据可控原则及时对各责任中心进行逐级考核、逐级兑现奖惩,过程中不断优化责任预算,动态调整责任预算,确保整个项目收益最大化。另外,投资中心和各利润中心相关责任部门要根据合同条款、现场实际以及优化的施工设计方案,健全现场的实际变更补差资料,取得充分有效的证据,做好设计、监理、业主的签认确认,适时进行变更补差工作,从而避免非我方管理因素导致的成本加大问题,争取最大限度的成本补偿。
综上,通过以上四阶段在责任成本管理实施中周而复始、不断优化,各责任中心对于其可控成本的控制会更有的放矢,追求的目标更明确。
责任编辑 姜雪