时间:2020-04-08 作者:张榕芬 钱美芳 邓业 作者简介:张榕芬,无锡工艺职业技术学院;钱美芳,江苏幕盛企业管理有限公司;邓业,宜兴市交通产业集团。
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摘要:
长期以来,我国一些中小民营企业的管理水平始终踟蹰不前,管理会计信息化水平更是低下,既无法满足当前信息技术飞速发展的管理要求,更无法适应当前会计转型与信息化要求,成为阻碍中小企业发展的主要因素之一。笔者以H公司为例,对其管理会计信息化建设做法进行分析,以期为我国中小企业管理会计信息化实施提供有益参考。
一、案例背景
(一)企业概况
H公司是一家民营股份制企业,主要产品为非金属防腐耐磨机械设备,公司下设1个研究所、1个新设备研发与实验中心、4个分厂和6个生产车间。公司产品广泛应用于石油、化工、环保等各行业,销售覆盖国内20多个省市自治区及欧美、日本等多个国家和地区。2014年年初,H公司成为美国某知名世界500强企业的主要供应商之一。为全面提升公司竞争力,其于2014年开始全面推进实施ERP系统,但先后两次均告失败。2017年年初,H公司为与美国知名世界500强公司确立更为广泛和长期的合作关系,并满足其“在原有基础上降低成本10%”的要求,聘请M咨询公司协助改进公司管理,运用管理会计工具方法达成降本增效目标,并借此全面实现管理会计信息化。
(二)公司管理会计信息化建设目标
经过深入调查、广泛沟通...
长期以来,我国一些中小民营企业的管理水平始终踟蹰不前,管理会计信息化水平更是低下,既无法满足当前信息技术飞速发展的管理要求,更无法适应当前会计转型与信息化要求,成为阻碍中小企业发展的主要因素之一。笔者以H公司为例,对其管理会计信息化建设做法进行分析,以期为我国中小企业管理会计信息化实施提供有益参考。
一、案例背景
(一)企业概况
H公司是一家民营股份制企业,主要产品为非金属防腐耐磨机械设备,公司下设1个研究所、1个新设备研发与实验中心、4个分厂和6个生产车间。公司产品广泛应用于石油、化工、环保等各行业,销售覆盖国内20多个省市自治区及欧美、日本等多个国家和地区。2014年年初,H公司成为美国某知名世界500强企业的主要供应商之一。为全面提升公司竞争力,其于2014年开始全面推进实施ERP系统,但先后两次均告失败。2017年年初,H公司为与美国知名世界500强公司确立更为广泛和长期的合作关系,并满足其“在原有基础上降低成本10%”的要求,聘请M咨询公司协助改进公司管理,运用管理会计工具方法达成降本增效目标,并借此全面实现管理会计信息化。
(二)公司管理会计信息化建设目标
经过深入调查、广泛沟通与严格诊断,M咨询公司发现,H公司高级管理层对ERP信息化实施非常重视,两次信息化实施失败的主要原因在于:基础管理较为薄弱;信息系统供应商的信息化实施能力不足;信息系统应用不全面深入,各信息系统相互独立,未建立共享对接;OA系统未与其他系统实现对接;中层管理者对ERP系统实施的认识与组织协调能力不足;基层员工的工作积极性与责任心有所欠缺等。对此,M公司认为,要实现降本10%的目标,确保信息系统的全面实施,首先必须统一思想认识,规范基础管理,在此基础上明确公司信息系统建设的目标、制订完善的实施方案和扎实可行的行动计划。基于以上思路,H公司确立了信息系统建设目标,主要包括:建立覆盖企业整体业务的信息系统平台,全面提升企业内部管理标准化和生产运营效率;建立规范共用的基础信息平台系统,基础信息资料可供公司内各职能部门共享共用,提升信息准确度和信息获取效率;建立一个从销售管理、采购管理、库存管理、生产管理到财务管理的全面集成的信息系统,打破部门之间的信息壁垒,提升管理工作的质量和效率;加强销售、供应、仓库、生产与财务系统的衔接,规范各部门衔接的业务作业流程,明确各部门的岗位职责、加强对流程中关键节点的管控;加强对生产、外协过程和物料数据的集成管理,提高对多品种生产管理的能力,对拖欠订单进行控制;建立财务成本核算体系,形成从成本预测、计算到分析的核算体系;实时获得整个业务链的关键信息,有效支持企业管理决策。
二、具体做法
(一)基于行动学习法进行项目培训
为实现信息化建设目标,M咨询公司建议先对管理层及相关基层员工进行培训。首先,培训前一周,H公司通过电子问卷形式对各级、各类培训人员进行摸底调查,了解参训人员的基本状况、专业水平及培训需求,保证培训能够合理有效开展。其次,针对中层领导及财务人员,重点开展以查找问题、分析问题、解决问题为主要目的的基于行动学习法的“价值链下的成本管理”专项培训,从成本管理基本思路出发,结合具体案例对公司在产品设计、采购、营销、生产等方面存在的主要问题、产生的原因展开讨论,并根据降本增效目标制订具体行动计划并逐步推行。最后,在公司内部分级、分类开展安全意识、责任意识、发展意识、团队意识、使命意识的专项培训,召开由各级管理人员参加的降本增效与信息化项目启动大会,统一思想,提高认识,确保全体参与人员及相关部门通力配合,按照预定目标扎实推进,保证项目顺利实施。
(二)完善基础管理
1.建立完善的企业管理制度。鉴于H公司在基础管理中存在的一些问题,在M咨询公司的协助下,H公司修改完善了仓库管理制度、费用管理制度、资金管理制度等17项管理制度,确立了制度流程化、流程表单化、表单信息化的执行模式;建立了新的组织架构并制定了各部门岗位职责,建立了合理的绩效考核管理体系。
2.设计完善的BOM产品数据库方案。H公司信息化建设失败的重要原因之一就是产品数据库设计应用不合理,主要表现在:一是分厂、车间和财务部门使用的信息系统不统一且未实现信息对接。分厂、车间使用的生产信息系统是机械行业专用信息系统,而财务部门的信息系统则有两套,这不仅造成资源浪费,更重要的是不同的信息系统之间的数据相互孤立,不能满足企业全面信息化管理要求,而且系统初始化工作重复进行,降低了工作效率。二是同样的物料在不同分厂或车间数据库的名称不同,条码不一,造成期初数据混乱,对采购、生产与销售业务造成了较大的影响,同时也影响了财务核算的及时性与正确性。
基于以上情况,在M咨询公司的帮助下,H公司首先设计了合理的财产清查盘点制度,对公司各分厂、车间所有物料进行清查盘点、合理分类,确保物料名称的统一与唯一,并设计了合理的清查盘点表,保证数据的连续性,确保账实相符。同时,对仓库物资的存放进行了重新布局,清晰划分不同库位区域,粘贴标示,做到账、物、卡一致;重新清理了呆滞物料,减少了呆滞物料库存,并专门制定了呆滞物料管理办法,以减少存货管理成本。其次,引进专业的信息系统开发与建设团队,根据管理要求更新、改进、完善BOM产品数据库,搭建全流程、多层级、多功能的企业级统一的BOM体系,包括建立口径统一的物料编码体系,将分散于各阶段、各部门的设计、工艺、制造、质量等数据整合起来,为整个价值链体系提供数据基础,实现不同信息系统数据的对接;通过建立BOM多视图管理和配置规则,保证对物料的有效控制。
(三)建立基于PLM条码应用的产品设计制造一体化解决方案
随着H公司基础管理不断规范,BOM物料编码体系、财产清查盘存制度以及ERP系统实施不断完善,H公司的产品管理得以向全生命周期管理迈进。依托于现代信息技术搭建的全生命周期管理平台,企业可通过收集与产品有关的各类复杂数据,实现信息的内部共享,并直接与用户、供应商和物流商就产品数据进行对话,实现产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养到回收再处置的全生命周期管理。这些实时采集的信息和数据与人工采集数据相比更加全面、客观且可追溯,能够实现企业资源的合理配置,降低管理成本,提高设备使用效率,增加产品的知识附加值,提高市场竞争力。
H公司产品生命周期管理系统建设以ERP系统为基础,产品生命周期管理(PLM)数据可以直接导至ERP系统,实现边设计边生产,并向ERP系统及时、准确地提供所需工程数据,保证ERP系统通过物资需求计划(MRP)运算得到准确的生产计划和采购计划。生产人员通过ERP系统可直接查阅相关零部件设计图纸及工艺制造文件,实现设计、生产数据的统一。H公司产品全生命周期管理条码以供应商编码+物流编码+物料编码+12位流水为设计规则,将采购订单、采购合同、生产制造、销售流通及售后服务等资产管理的核心环节,通过专用扫描设备配送唯一的二维码,将信息流、资金流与实物流进行捆绑,以实物流驱动资金流和信息流,保证账实相符,并通过网管系统实时监控资产状态,从而实现一码到底、永续实时在线的产品生命周期管理。具体而言,通过跟踪采购订单,同时获取合同信息,实现从销售合同签订、产品制造、出厂发货到财务结算的合同全过程管理;通过跟踪物料信息,获取物料数量、批次和货位信息,实现原材料入库、生产或耗用出库、生产制造、产品完工入库、出厂发货及退货等售后服务的全过程物料跟踪管理;实现从质量设计、过程检验、质量判定与处置、质量追溯的全过程管理;实现从计划编制、评审、下达到反馈的全过程计划管理(具体见图1)。
(四)推行业财融合
H公司管理规范性的提升与信息化管理的进一步推进与完善,为实现业财融合创造了条件。H公司调查发现,其业务人员通常灵活机变且沟通能力较强,在业务工作中实际上已经具备了一定的企业管理甚至财务思维能力,让业务人员熟悉财务比专业性更强的财务人员熟悉业务内容与业务流程要容易。因此H公司改变了过去让财务人员走进业务部门的做法,首先动员业务部门的相关业务人员参加管理会计培训,并将培训考核结果与绩效挂钩,不愿意和未通过考核的业务人员将面临转岗或辞退;通过考核的业务人员转移到财务管理部门任职,同时负责指导财务人员熟悉业务部门的业务;财务人员经考核合格转移到业务部门工作,考核不合格的财务人员同样面临转岗或辞退。这种与绩效挂钩的业务部门与财务部门之间的人才双向流动体制,不仅真正培养了一批业财融合的专业人才,也提高了业务部门与财务部门的沟通效率,拓宽了部门之间的沟通渠道,从根本上改变了传统模式下业务人员只管业务不通财务、财务人员只管财务不懂业务的局面。
(五)建立完善的绩效考核指标体系
H公司规范化管理及信息化实施的推进,为绩效考核提供了必要的量化考核基础数据。通过深入调研与广泛沟通,在M公司的协助下,H公司依据BSC理论制定了绩效考核方案。该方案根据不同部门和岗位分别设计9~15项考核指标,指标分为共性指标和专项指标。共性指标主要有制度执行、横向部门考评、周例会执行、个人发展及重大贡献或重大失误等非权重指标和绩效考核执行指标,所有指标分为取数来源、评分标准、提供指标责任人、标准分、考核分等具体项目,不同部门对同一指标打分有差异时,对其进行跟踪考核,经跟踪考核确认打分不符合实际情况的,倒扣责任人绩效分。这种以基础管理量化数据为依据,相互制约、奖惩分明的绩效考评方式,彻底改变了原绩效考核流于形式和被动的状况,充分调动了各部门、各单位降本增效的积极性和主动性,确保绩效考核的全面、合理、科学开展。
三、成效与启示
基于上述案例分析,笔者认为,在企业开展管理会计信息化建设中,最高管理层的决心和重视程度对信息化建设的成败起着决定性作用;基础管理的规范性、员工的综合素质水平及部门之间的协调程度是决定管理会计信息化成功的重要因素;咨询公司与软件供应商等外部第三方的支持配合为管理会计信息化的顺利实施提供必要保证。对于H公司来说,激烈的市场竞争、优质客户的倒逼,促使公司管理层认识到必须适应信息技术发展的时代要求。H公司在管理信息系统实施过程中,通过各级各类培训及会议,统一思想提高认识,提升员工的专业技能与责任意识;通过规范企业基础管理,设计完善的BOM产品数据库,为公司ERP系统的顺利实施提供了基础保障;推行业财一体化实现了财务为决策服务、为企业创造价值的财务转型要求;PLM条码的应用有效防止了实物收发错漏,保证了账实相符。经测算,该系统为H公司节省了8.54%的直接材料成本,降低了10.02%的制造成本,提高了库存流转率32.26%,降低了17.15%的开发成本,产品进入市场的时间加快了31.37%,提高生产率41.66%,仓库月末盘点账实相符率从80.53%提高到99.92%,盘点时间由3天缩减为0.5天。
责任编辑 李卓
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