时间:2020-04-08 作者:谌灿霞 李文彦 作者简介:谌灿霞,中国电力科学研究院有限公司巡察办主任,正高级会计师;李文彦,中国电力科学研究院有限公司,高级会计师。
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摘要:
参与式内部审计是在不影响审计独立性的前提下,主动邀请审计对象、企业内部各专业管理部门和监督机构共同参与,借鉴各自的专业视角,迅速发现问题并对问题成因开展深入剖析,共同提出解决对策并筛选出针对性和操作性相对较强的实施方案。将参与式内部审计应用于企业全面预算管理,从企业认知管理、组织管理、信息化管理等三方面入手,可提升预算编制的科学性、预算执行的刚性、预算考评的合理性,达到改进管理、提高效率的目的。具体来说,主要通过三个阶段来实施。
一、选项立项阶段
(一)认知管理方面
1.从企业运营中找到预算管理问题产生的认知领域原因并提出处理建议。内部审计服务于企业经营,无论常规审计还是专项审计,在选项立项时,都应深入了解企业管理基础和经营业务发展要求,考虑企业内部各方对本单位实施全面预算管理现状的认知情况,以贯彻落实企业发展战略和决策部署为导向,围绕企业预算分期的目标实现和预算执行的难点焦点问题解决而展开。
2.采用多种方式提升各参与方对审计项目的价值认同与工作默契度。审计项目在立项必要性的论证过程中,应征求预算决策层、管理层(含牵头管理部门、按预算科目分类管理的归口专业部门)、...
参与式内部审计是在不影响审计独立性的前提下,主动邀请审计对象、企业内部各专业管理部门和监督机构共同参与,借鉴各自的专业视角,迅速发现问题并对问题成因开展深入剖析,共同提出解决对策并筛选出针对性和操作性相对较强的实施方案。将参与式内部审计应用于企业全面预算管理,从企业认知管理、组织管理、信息化管理等三方面入手,可提升预算编制的科学性、预算执行的刚性、预算考评的合理性,达到改进管理、提高效率的目的。具体来说,主要通过三个阶段来实施。
一、选项立项阶段
(一)认知管理方面
1.从企业运营中找到预算管理问题产生的认知领域原因并提出处理建议。内部审计服务于企业经营,无论常规审计还是专项审计,在选项立项时,都应深入了解企业管理基础和经营业务发展要求,考虑企业内部各方对本单位实施全面预算管理现状的认知情况,以贯彻落实企业发展战略和决策部署为导向,围绕企业预算分期的目标实现和预算执行的难点焦点问题解决而展开。
2.采用多种方式提升各参与方对审计项目的价值认同与工作默契度。审计项目在立项必要性的论证过程中,应征求预算决策层、管理层(含牵头管理部门、按预算科目分类管理的归口专业部门)、执行层(尤其是编制预算和完成预算的基层业务单元)等各方的意见,将其认为的自身所面临的难题或预算管理中的焦点问题提炼归纳,作为重要参考。对于管理层级较多的大中型企业集团,还要收集并吸收来自所属各级单位(主要是二级单位)的项目建议。让企业内部各方从内审立项之初就参与审计,可以提升各方对审计项目的预期,增强其在审计项目实施中的参与度和贡献度。
(二)组织管理方面
1.审计项目组成员的专业背景应多样化。综合考虑企业全面预算管理的各归口职能,审计组成员的专业背景应以财务、人力资源、物资、市场营销、信息化运维等为主,在项目过程中可通过访谈基层经营单位的生产人员、科研人员,补充相关生产技术、工艺流程等基础专业内容,增强预算审计的客观公正性。审计项目组再按照预算岗位分工、授权批准、编制、执行、调整、分析与评价等环节,细分为若干审计小组。每个小组内均配备1~2名相关归口管理部门的专业人员,和内部审计人员一道,全程参与项目,具体参与时间可结合项目性质和实际进展而定。因熟悉本专业管理的具体业务,这些专业人员可在内部审计人员面临专业管理难题时随时展开业务探讨,同时,因来自企业各管理部门,也可发挥纽带作用,在项目实施中有效联络审计组与各管理部门协同工作。
2.在组织方案里明确参与预算审计过程的各成员岗位职责。一方面,应由审计组负责人在项目开始前,组织预算相关专业培训。由集团总部各专业管理部门、所属二级单位的业务专家,对审计组全体成员开展审前各专业素质培训,熟悉预算管理过程中的常见问题和解决方法。另一方面,应完善审计工作的组织方式,将预算数据的收集、筛选、分析工作作为审计业务的整体支撑,如在审计过程中发现数据、资金、内控等出现异常疑点时,再派出现场审计组开展重点核查,尽量减少现场审计工作量。
(三)信息化管理方面
1.利用各种信息平台拓宽审前数据来源渠道。应基于企业财务、合同、物资等业务平台,结合行政办公模块、人力资源管理模块、研发项目管理模块等信息数据的开发和使用,通过智能化数据采集工具,编制全面可用的审前数据表。通过企业决策层授权,以内部人身份进入企业日常经营使用的局域网,使用数据源单位的预算信息,对数据资源进行摸底、分类和甄别,对历史存量数据采用拷贝备份方式建立审前数据源库。此外,目前各级政府电子政务网上也有依法公开的大量数据信息,包括企业信用查询、招标公示、各类政策发布和解读等,审计依据可在互联网上直接获取,如涉及土地房产投资的预算管理审计,立项前就应在政府相关网站上查询该企业使用土地、房产的合法合规性信息。
2.拓展审计组自身作业平台的信息化深度。为全面支撑审计作业准备、实施、终结及整改等各阶段的全流程业务应用需求,反映预算全程运行状态并提升对业务规律数据信息的解读和挖掘能力,审计信息系统的在线作业和离线作业应相互补充、高效管理。在线作业平台应覆盖审计资源、项目总计划、子项目、成果、档案的全面管理,推进审计作业过程可视化。离线作业平台是深入现场审计工作的必要辅助工具,支持审计记录、审计底稿等的编制,适应单机应用,也支撑各审计小组使用临时局域网协同作业。
二、评估评价阶段
(一)认知管理方面
1.从多视角客观反映现行预算管理体系的实施效果。审计报告对被审计单位预算管理工作现状的评估评价应客观、全面、中肯,尤其在行业预算管理水平普遍不高、问题产生原因涉及企业内部各层面的阶段,既要指出问题,也要肯定成绩,消除被审计单位的抵触心理。在正式提交审计报告之前,将报告草稿交与被审计单位一起讨论,在双方都认可的情况下完善报告,对于其中的重要审计发现和评价,需充分征求意见,因为被审计单位自身更清楚问题的关键细节和产生的根本原因,他们的意见往往更贴近事实,也更利于问题整改。
2.提高对预算编制管理情况审计评估评价重要性的认识。如果预算编制不合理,包括标准成本体系覆盖不全、定额不准或系数不合理、会计核算提供的历史数据不准不全、预算事项的用途不明确、成本费用未区分常规费用和年度特殊费用等,后续的预算执行、分析、调整、考评效果也很难保证,在此基础上得出的审计评估评价结论如果再片面强调预算执行不够严格、预算考评不够公正,容易使被审计企业在认知上和审计组产生对立,审计报告提出的评估评价结论很难得到认可,落实审计意见和建议的难度也会加大。因此,要从根本上提升企业对预算审计价值的认可度,对预算编制管理情况的审计评估评价不能仅从形式和程序上审计,要做深、做细、做精准。
(二)组织管理方面
1.内部审计部门与全面预算管理流程上各相关方共同建立审计评价标准。经各参与方的充分沟通并开展初步测试,当预算管理某些环节存在的问题已得到有效纠正,评估为不重要的风险时,审计组可将其从检查清单中剔除,集中评估重大风险。预算的绩效考评是内部审计评估评价的重要内容。有些评价标准是企业已有的,如综合计划(生产、基建、技改、研发等)、部门预算指标、签订生效的合同等,各审计小组在分别测算了评价标准的适当性和相关性之后,将测算结果和标准做出比较和评价,得出审计结论。在建立标准的过程中,内部审计部门可咨询企业外部相关专家意见,更重要的是要与企业内部各方充分沟通、使其认可、接纳这些标准。
2.全面预算管理各相关方在审计评价前先做自我评价。内部审计部门在审计实施过程中,应对照相关方(特别是集团所属各二级单位)提交的自我评价报告,结合数字化审计和现场审计提供的数据、资料进行专业测试,得出审计评估和评价意见,然后将审计评价依据的每个审计记录和底稿及时告知被审计方,共同讨论相关佐证材料,分析问题的形成原因、解决措施。被审计方对审计记录和底稿指出的问题可以提出不同观点和意见,针对不同的观点和意见,审计人员进行深入分析后,再由双方充分协商讨论,如果还是无法达成一致,内部审计部门可保留自己的意见,报经企业决策机构协调,确保审计评价意见被重视并能在后期得到落实。
(三)信息化管理方面
1.对预算编制情况的审计评价标准要利用信息化技术进行刚化、量化。首先,运用流程复核审计模型嵌入信息系统,审查预算编制的流程、内容是否和相关制度保持一致。例如,建立预算管理流程复核审计模型,选取某一类预算指标的预算值和完成值,从编制预算值、生成完成值的信息化过程入手,通过企业ERP各个管理模块开展穿行测试,检查数据来源涉及的相关信息化管理行为是否符合制度规定,从完成值在信息系统中的实际取数过程,反推验证其预算值编制过程的合规性。其次,将对比复算审计模型嵌入信息系统,审查预算编制的依据是否科学、合理。例如,应用对比分析审计模型,将预算值对比上年实际值,或计算有关比率、结构百分比等相对值数据,对比上年数或行业平均值等,将变化幅度较大或异常波动的项目作为审计对象进行测算,查找其波动规律,挖掘其产生异常的动因;应用复算审计模型,结合企业发展战略和分期经营目标,对企业现有的主要预算科目指标值,分别采用零基预算、概率预算、固定预算、弹性预算等方法,各自重新编制核查,逐项分析企业已经制定的指标值是否有充足的历史依据、现实的业务需求,编制过程是否通过企业ERP系统平台向企业预算管理各层级关键岗位人员公示,指标值的计算结果是否经得起各种预算方法的重复测算检验。
2.利用信息化技术实时对预算的执行与调整情况实施审计。首先,通过财务会计核算平台测算资金流向,检查资金流入是否按时、按计划、有组织,复核资金收支流程是否严格遵守企业内部控制规定,是否存在资金安全风险,对于无计划、无预算的资金支出是否落实了“刚性”原则而不予支付。其次,查看企业是否通过信息化系统实现预算执行的动态监控,是否将预算指标从横向、纵向分解到内部各单位、各部门、各环节、各岗位,是否将年度预算细分到季度、月度,是否围绕预算制度建立完整、规范的凭证记录并在系统里设置内部控制规则,是否及时使用信息系统实时输出的数据,开展预算执行的定期分析与报告,并有效解决预算执行中出现的问题。
三、审计建议阶段
(一)认知管理方面
1.审计建议措施要能有针对性地提升预算管理各环节的关键用户体验。当项目进入提出审计建议阶段时,应让被审计单位就自身存在的问题及预算管理其他环节问题的解决办法畅所欲言。内部审计的目标在于发现问题、解决问题、促进经营管理,与被审计单位的工作目标一致,与实施全面预算管理的目标一致。审计建议的有效性取决于预算管理的各关键岗位。内部审计部门应以“服务”为理念,在充分吸收预算管理各关键岗位提出的解决措施的基础上,提高审计建议的针对性、实用性。
2.审计建议必须根植于企业的预算管理环境和积极合作的审计文化中。参与式审计通过分析企业预算执行的实际情况来查看其经营质量,主要对企业现行的市场营销策略、财务管理、人力资源管理、工程项目管理、研发项目管理、固定资产和无形资产管理制度等进行遵循性、有效性方面的复核审查,查看所属各级单位是否按照集团总部制定的相关政策制度执行,基层单位制定的相关规章办法是否符合集团的相关规定,查找经营管理过程中的薄弱环节和制度上的漏洞,有针对性地提出建议,推动企业组织运行过程合法、合规,达到完善企业内部控制、提升预算管理水平的目标。内部审计人员应充分认识到这种方式的重要意义,并最终体现在科学可行的审计建议上。
(二)组织管理方面
1.审计建议的组织提议过程应由双方共同参与并体现在审计报告中。审计组在正式提交审计报告之前,应和被审计单位一起讨论报告草稿中提出的问题和改进措施,并要求其对每个问题提出若干改进建议,双方讨论达成一致后,以双方认可的方式写入审计建议。审计报告需声明这些建议是和被审计单位相关各方共同探讨提议的,并说明其中已经采取的改进措施和整改效果。
2.采用多种方式组织评价审计建议的有效性。参与式审计的具体项目结束后,内部审计部门可通过事后回访、问卷调查等方式收集预算管理各方对审计建议落实情况的反馈意见,对审计建议的有效性与可操作性进行评价,以利于今后通过改进预算审计项目方案、工作方式、参与人员甄选、协作流程等方面来提升审计建议的质量。
(三)信息化管理方面
为促进企业内部各方对审计建议事项的理解与沟通,提升审计发现问题的整改效果,审计信息系统应将审计发现问题分类、问题成因分析看板、问题整改台账、审计报告、典型案例剖析库等,在审计项目结束后、问题整改结束前,定期发布给预算管理相应的服务对象,既推进问题整改,也通过在线问答形式提供咨询服务,侧重在成本节约、管理程序改善等方面提供建议。另外,项目结束后,还应对审计项目的数字化支撑保障情况提出评价和改进意见,包括各基层单位保障预算管理相关业务系统访问的畅通情况、保障业务系统功能点查询权限配置的齐全情况、在业务系统查询到数据的完整情况等,从审计角度验证全面预算管理的信息化效率。
责任编辑 李卓
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