一、煤矿企业是否适合建设财务共享中心

根据财务共享中心的业务模式特点及其他单位的实践应用看，适合搞财务共享中心的行业企业有金融企业、服务企业、建筑业在外核算的分支机构、制造业的销售网点、通讯服务业等，这些企业集团从业务发展上都需要在外设立分支机构，而这些分支机构的实质业务主要是承担规范化的业务事项或销售相关业务，从会计核算上看往往承担的是分散的、重复的资金收支和费用发生等业务，并无需有产品成本核算等复杂的会计业务。比如：总部在北京的某集团公司，其在全国各地设有销售网点，这些网点主要由销售机构和团队组成，业务相对简单，基于节减需求，无需设置独立的财务部门，其业务便可由总部的财务共享中心统一进行核算处理。

煤矿企业的核心竞争力是资源赋存，受地质环境条件影响，煤矿企业大都处在交通和通信不发达的边远山区。从煤矿的生产经营组织方式来看，每个煤矿都构成一个独立核算的经营实体，其财务管理和会计核算相对独立，担负着自身资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素的全部核算，是完整的会计主体。如果从这些因素和条件看，煤矿企业集团建立财务共享中心似乎并不太适合。但是在目前互联网技术和“互联网+”这种新业态发展进步的背景下，互联网思维推动着经济发展和企业经营的快速演变，时刻影响和改变以数字语言为基础进行会计记录、业务编报、财务分析、决策判断等各环节紧密相连的会计核算和财务管理进程。因此，在当前经济数字化发展的趋势下，传统煤矿企业的财务会计管理必须进行改革创新，向具有更全职能的管理会计方向融合转变。结合财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》要求，建立财务共享中心是大势所趋，是必然选择。

二、财务共享中心的架构建设

（一）总公司业务设置

一般来讲，财务共享中心设在集团总部，作为集团财务部门的下属科室，与财务部所管辖的其他科室平行。新设的共享中心在业务内容上可构建为两大系统，即资金管理系统和会计核算系统。其中资金管理系统对接的是对各分子公司的资金统收统支管理；会计核算系统对接的是对各分子公司的会计核算、报表编制、财务分析等的管理。资金系统主要是通过与银行等金融机构的合作建立应用平台加强对各分子公司管理。主要包括：将对外融资的权限由集团公司统一管理，同时结合煤炭销售预收款的特点，将煤炭产品销售纳入总公司统一对外结算，这样对外筹资和产品销售两个现金流入口都由集团公司统一管理，各分子公司实际资金使用时，可定期向总部申报计划，经总公司审批后拔付。会计核算系统是对各分子公司的凭证编制、成本费用核算、账务往来、在建工程和固定资产、会计报表、分析报告等会计核算内容，进行统一核算管理。主要包括：在财务共享中心将煤炭产供销全链条的核算业务细分成以下七个业务组：应付组，负责物资采购和应付账款的管理核算；应收组，负责煤炭销售结算和应收账款管理核算；材料组，负责掘进、采煤、通风、洗选等各生产系统材料明细的统计归类核算；成本费用组，负责费用报销和生产成本的管理核算；固定资产组，负责在建工程和固定资产的管理核算；总账报表组，负责并对各业务组的会计凭证的审核稽查，管理总账和财务报表编制，同时负责运行过程中业务操作及流程存在的问题处理完善；档案资料组，负责财务共享中心内所有纸质资料和电子文档的备份、保管和分类归档工作。

（二）分子公司的业务设置

根据设立财务共享中心需“确立共享范围，优化业务流程”的原则，必须对集团各分子公司的现有会计核算业务进行梳理归整，一般情况下煤矿分子公司的会计岗位核算细分业务主要有资金、材料、成本费用、在建工程和固定资产、销售收入、总账审核及报表、税务等。在这些业务满足财务共享中心要求的梳理归整上，重点和难点是成本核算业务，但煤炭企业的成本核算相对较简单，只是在原煤洗选深加工的工艺环节上需要运用分步法核算则会较复杂一点，但与制造业的成本核算相比还是简单的多，因此，在梳理归整上重点要针对各单位成本核算中的材料编码、材料归集、费用分配、洗选的分步核算等各业务环节和步骤上，进行统一的程式化、共性化的模式制定，完全可达到满足财务共享中心核算操作的要求。考虑到煤矿分子公司相对独立和属地管辖等因素，笔者认为对于简单的资金收付和税务申报业务暂不应纳入共享范围，仍然需要在分子公司所在地进行处理，除此之外，上述的其他业务则可以全部收到集团财务共享中心统一处理。因此，分子公司的会计岗位可设一名出纳和一至两名会计，不需再设其他的岗位，留设人员的主要业务是部分资金收支、税收申报和原始凭据的搜集、审核、传输、归档等，确保上传到财务中心的资料数据及时、真实、准确，保证实现分子公司的基础流程、会计核算与集团财务共享中心的有效对接。

（三）其他运行基础设置

财务共享中心构建运作与会计软件偏重核算不同，它更多的是一种会计业务与管理结合的系统工程，需要投入较多的人财物力，不能贪图求快。从一些已实际应用的企业看，中心建成之初，效果往往并不理想，反对的声音也会不断，但在运行两到三年后，作用会逐渐显现出来，所以财务共享服务中心的建立运行必须统筹规划、稳扎稳打，除对总部和所属分子公司的业务设置划分清晰外，配套的其他运行基础设置也是关键。

财务共享中心必须与财务业务管理范围内已运行的其他系统对接，比如资金管理有资金管理系统，费用报销有OA系统，销售开票有金税系统等。财务共享中心作为最终业务交互的门户，必须要集成所有系统的信息，为业务运行提供统一的处理平台，这就必须要考虑各个系统间如何高效地衔接。首先，要做好信息网络技术基础。需要以网络平台的建立和资料传输系统的实现为基础来组建共享中心的系统架构，需要根据集团总体管理模式和下属分子公司的实际情况筹划设计出符合集团要求的基层前台业务系统、远程服务系统、集团总部处理支撑系统三位一体的共享运行系统，上下联动，高度契合，确保中心的成功运行。其次，做好标准化基础。虽然煤炭企业集团已有成型的统一管理制度和流程，但由于分子公司实际情况不同，在运行上仍会有个性化的执行差异，导致标准不一，对财务共享中心运行构成障碍。因此，必须对共享范围中一些可能存在差异的现行业务标准进行统一，比如统一会计科目、统一物资编码、统一成本核算流程和办法、统一信息网络管理等。第三，试点推行，稳扎稳打。考虑到财务共享中心全面运行的复杂性，建立财务共享服务中心时，不急于求成、贪快求速，需小步慢行，稳扎稳打，如可以选择一些具有代表性的、管理基础和人员素质好、信息技术条件过硬的单位搞试点，运行两至三年后对效果进行验收评判，感觉显著后再全面推行。

三、建立财务共享中心后的积极作用

（一）推进业财融合，提升财务管理水平

通过建立财务共享中心可以与财务业务管理范围外的其他系统如物料结算系统、煤矿产销量系统和设备管理系统等联接共享，来保证企业产、供、销等生产经营中各环节所有的基础数据能及时、真实、准确收集整合，生成数据库，从而使财务数据库的容量、质量、内容更具有真实性、多样性和价值性。在此情况下，生产经营过程中的问题通过数据勾稽、分析更易被发现，倒逼财务人员带着疑问对生产经营业务去思考、探究、实践，实现财务信息与业务信息对接，进一步推进业务与财务融合，实现从传统的财务会计向管理会计转变。

（二）降成本，提效率，凸现集团管控力度

财务共享服务中心将集团内分子公司分散的、重复的业务进行集中统一处理，使得会计业务实现集中统一和标准化的管理，大大降低了企业在具体业务操作上的重复成本。因此，共享服务中心将多项重复的业务进行细分整合，加快了操作步骤和流程的规范，不仅使集团管理范围内的跨部门和跨地域的资料汇集经财务渠道识别分析后更具可靠性，而且这些经营数据的上传还使集团公司对分子公司的现时业务得到同步监督，在第一时间内分析转换为经济信息提交到集团管理层，为其决策提供依据。在这种“数据——信息——知识——决策”不断良性循环的管理环境下，必将大大防范集团对基层单位的管控风险，也必将使集团的总体管理水平得到提升。当前，传统经济向数字化转型是大势所趋，新的经济模式必将重塑管理模式，我们既要保持传统管理精髓，也要鼓励创新，促进数字经济和实体经济的融合，为煤矿企业集团的精细化、现代化、信息化管理提供有用支撑。

责任编辑 武献杰