时间:2020-04-08 作者:陆野 陈雨桐 丁子云 吴啸月 作者简介:陆野,江苏电力信息技术有限公司财务总监;陈雨桐,东南大学经管学院财务与会计系;丁子云,东南大学经管学院财务与会计系;吴啸月,河海大学企业管理学院会计系。
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摘要:
项目型企业的业务管理具有人员流动性强、时间弹性大、内容灵活等特点,这些特点能够帮助企业更好地适应复杂多变的市场环境,但业务的柔性会导致财务人员理解和管理业务成本的难度增大,业务与财务人员的工作出现一定程度的错位。为应对实务中日益凸出的项目成本管理问题,J信息技术服务公司(以下简称J公司)主动采取了一系列改进措施。
一、J公司项目成本管理中的业财错位问题
J公司是国家电网江苏省电力有限公司信息化建设的主要支撑单位,公司长期致力于电力行业信息系统的产品研发、技术服务、运行维护以及智能展示系统、建筑智能化系统、信息网络的项目建设和技术服务等业务。J公司以“工作分解结构”(下文简称WBS)为项目管理工具、以敏捷开发为主要开发方法、以项目组为项目开发单位,且项目开发周期长短不定。这些业务管理特点具有典型性,符合项目型企业的经营需求,但也使公司的成本管理工作面临以下业财错位问题:
(一)业务成本预算口径与财务成本预算口径错位
成本预算是企业财务全面预算的一部分,由业务与财务人员在年初合作编制;而业务项目计划是项目管理循环的起点,由项目经理在项目正式立项后编制,与成本预算同为后续项目...
项目型企业的业务管理具有人员流动性强、时间弹性大、内容灵活等特点,这些特点能够帮助企业更好地适应复杂多变的市场环境,但业务的柔性会导致财务人员理解和管理业务成本的难度增大,业务与财务人员的工作出现一定程度的错位。为应对实务中日益凸出的项目成本管理问题,J信息技术服务公司(以下简称J公司)主动采取了一系列改进措施。
一、J公司项目成本管理中的业财错位问题
J公司是国家电网江苏省电力有限公司信息化建设的主要支撑单位,公司长期致力于电力行业信息系统的产品研发、技术服务、运行维护以及智能展示系统、建筑智能化系统、信息网络的项目建设和技术服务等业务。J公司以“工作分解结构”(下文简称WBS)为项目管理工具、以敏捷开发为主要开发方法、以项目组为项目开发单位,且项目开发周期长短不定。这些业务管理特点具有典型性,符合项目型企业的经营需求,但也使公司的成本管理工作面临以下业财错位问题:
(一)业务成本预算口径与财务成本预算口径错位
成本预算是企业财务全面预算的一部分,由业务与财务人员在年初合作编制;而业务项目计划是项目管理循环的起点,由项目经理在项目正式立项后编制,与成本预算同为后续项目成本执行、分析与调控的基础。理论上,财务成本预算是业务项目预算的编制前提,后者是对前者的细化。然而,在实际工作中,J公司业务部门编制成本预算的思路并不是由上至下地细化财务预算,而是根据WBS中的任务清单,先确定最小任务包的计划成本后逐层向上汇总得出整个项目的计划总成本。业务预算的编制并没有以财务预算为编制基础,两本预算的口径可能会出现断裂、错位等情况,总额和明细金额未必能对接一致。这就导致后续项目成本执行、分析与调控时,财务与业务人员缺乏统一的管理标准,在成本管理工作中出现“财务业务两张皮”的现象。
(二)业务部成本执行周期与财务部成本管理周期错位
在成本控制阶段,J公司的财务部门负责按月定期评估项目绩效,决定是否需要采取纠正或预防措施。然而,这种固定的工作周期与业务部的项目开发周期并不匹配。不仅单个项目的开展时点、开发时长和结束时点无法与财务管理周期匹配,不同项目的开发周期与所处的开发阶段也不同步。单个项目与会计周期的错位增加了财务人员追踪、掌握公司业务现状的难度;多项目之间的开发阶段差异导致不同项目在同一会计期间的成本数据不具备可比性,对不同项目成本的汇总分析也缺乏实际意义,但以项目组为单位逐个进行成本分析的管理难度又过高。如何在保证成本分析有效性的同时控制管理成本,是J公司执行项目成本控制时遇到的重大难题。
(三)业务内容不确定性与组织柔性加剧了业财部门的信息壁垒
J公司采用敏捷开发的方法进行项目开发,这种方法能帮助企业适应瞬息万变的竞争环境,更好地满足客户多样化的需求,但同时,项目的成本管理也会因开发内容的反复迭代而更加多变难测,导致财务人员更难掌握公司的业务动态。此外,J公司的人力资源管理十分灵活机动,一人参与多项目、项目组间人员交流借调、临时成立与解散项目组等现象十分常见,这些组织调整对成本分配、偏差分析以及成本控制责任界定都会产生影响,而财务人员很难全面掌握这些细节性的业务变动。内容与组织的柔性增加了财务与业务部门的信息壁垒,导致财务人员在执行成本管理工作时易因为缺乏对业务的了解而难以提出有效的管理要求。
二、J公司应对项目成本管理中业财错位问题的措施
作为典型的项目制企业,J公司管理层高度重视、主动应对成本管理实务中面临的问题,并取得了一定效果。其在探索解决业财错位问题的措施时采取的应对方案具有一定的通用性,对其他项目型企业有一定参考意义。J公司解决其项目成本管理中的业财错位问题的具体方案如下:
(一)财务复核与滚动更新预算
在项目计划阶段,财务部复核业务预算以预防口径错位。J公司的《项目预算(及业务预算)管理规则》中规定,项目经理在内部管理系统填报项目预算,不仅要由业务部门分管领导和策划部对预算的合理性、可靠性进行审批,而且财务部专职人员也要根据公司整体财务收支、回款情况,把项目预算放在财务预算的框架内统筹考虑项目预算合理性,以求在项目计划阶段预防两本预算的口径错位问题。
在项目执行阶段,根据项目执行情况滚动更新财务与业务两本预算。J公司财务部定期编制滚动预算,并对前一季度的成本数据进行汇总分析,把握全公司以及各部门的预算执行状况,计算当月成本偏差,结合财务指标分析、访谈等方法判断业务成本预算和财务成本预算是否需要更新,并向业务部门反馈,协商调整预算。滚动预算的编制能够提高企业预算管理的动态性,使预算使两本预算共同向最准确、最实际的预测值对标,逐步将口径调整一致。
(二)建立重大项目单独跟踪机制
J公司对于合同收入或预计成本超过公司规定数额或者有特殊意义的重大项目进行重点跟踪,对该类项目成本的分析和调控不受财务管理周期的限制,而是实时、动态、持续进行。财务与业务人员随时关注成本预算是否发生偏离并及时预警,以尽快采取纠偏措施。而对于规模较小,对公司财务状况、经营成果和现金流影响不重大的项目,公司仅在每月末编制滚动预算时定期汇总分析成本执行情况,观察有无与成本预算的异常偏离。这种控制思路较好地改进了单个重大项目的项目开发时点、开发时长和结束时点无法与财务核算周期匹配的问题,“抓大放小”的做法保证了公司在改善项目成本控制效果的同时不会增加过多管理成本。
(三)建立业财融合的内部管理系统,保障信息实时交换
J公司自主开发了由业务和财务部门共同使用与维护的内部管理系统。系统可提供预算管理、成本支出审批、工时统计、资产管理等项目管理所需的功能。业务部门的日常开支、工作计划、人员安排、物资领用等工作都需要在系统上申请、留档,公司高层、项目成员和财务人员随时可以根据工作需要在管理系统上查看项目执行与变动信息。同时,公司和部门财务预算、财务绩效指标、成本核算结果等财务信息也会实时反映在内部系统中,以供相关人员查阅。业财融合的内部管理系统,保证了业务与财务人员能够同步获取成本管理所需的最新数据。
三、J公司改进措施的效果评价与改进
J公司的改进措施在执行后取得了阶段性的成果,公司的成本管理水平和业财融合程度有所提高。在现有成果的基础上,笔者建议J公司还可以通过如下方法进一步改进其成本管理中的业财错位问题:
(一)制定业财共用的成本预算口径
财务复核以及编制滚动预算能有效提高预算的合理性和动态性,但在缺乏客观判断基准的情况下,财务人员只能主观推断数十个在不同时点上报、所处阶段不同、规模大小不一的项目成本预算与本月财务预算以及未来预算的对应关系,可靠性难以保证。
制定业务与财务部门共用的成本预算标尺,统一口径基准,才能从根本上改善预算口径错位的问题。制定成本预算标尺,就是估测完成WBS中单个最小活动所需耗费的某类特定明细成本,并将其设立为财务和业务人员一致遵循的成本预算编制标准。如表1所示,J公司可以通过分析历史数据总结“需求调研”的日均工资成本基准C11、日均办公费成本基准C12、日均外购材料成本基准C13;以及“原型设计”的日均工资成本基准C21、日均办公费成本基准C22……
设立成本基准后,财务和业务人员就可以基于共同的口径编制和汇总预算。如表2所示,在编制财务预算时,相关业务和财务人员可以根据表1中设定的成本基准估测,结合各项目的WBS估测完成本月所有活动所需的各类成本(C1、C2……),并根据公司绩效管理目标适当调整各项成本金额;在编制业务预算时,业务人员可以参考成本基准,结合项目开发实际需求估算WBS中各项任务预计耗费的明细成本(AC1、AC2……),得出项目成本预算。
根据优化思路,财务与业务预算的编制均以WBS中的活动为基础,同时各有侧重:前者以基准值和绩效目标为依据,偏重管理计划;后者以业务实际需求为主,基准值为辅,偏重项目实际。两本预算口径一致,同时互为补充。
(二)改用挣值分析法控制非重大项目成本
对重大项目成本不受财务管理周期的限制分析和调控,能有效解决单个重大项目的开发周期无法与财务核算周期匹配的问题,但不同项目之间的数据依然不可比。J公司可以将《管理会计应用指引第502号——项目管理》和《项目管理知识体系(PMBOK)》中常用的挣值分析法引入项目成本管理,有效剔除进度差异对成本偏差分析的干扰。由于各项目在同一成本分析时点所处的阶段不同,所以单纯使用时间进度的计划值(预算值)和实际值进行比较并不能全面反映项目管理本身的绩效。只有在完成同样工作任务的前提下,时间、成本的差异才有可比性。
如图1所示,挣值分析的基本原理就是在实际成本(实际工作量的实际成本)和计划成本(预算工作量的预算成本)之间引入“挣值(实际工作量的预算成本)”这一新的标准,将不可比的成本偏差拆分为可比的“进度偏差”和“非进度偏差”,分别对比项目执行进度与成本控制效率是否符合原定计划。其中,进度偏差是因工期延误或提前造成的,对进度偏差的控制由业务部门负责;而非进度偏差是因资源消耗效率偏高或偏低导致的,对非进度偏差的控制由业务和财务部门共同负责。挣值法对实施企业的进度管理水平要求较高,其最大实施难点就是计算相关指标所需的计划进度和实际进度数据难以获取。而J公司完全具有实施挣值分析法的条件:公司的WBS管理、进度计划管理和进度追踪工作非常完善,内部系统只需在定期从内部管理系统中抓取相关数据,就能自动计算出各项目的成本总偏差、进度偏差与成本偏差,进而加总得出部门与公司成本偏差,大大改善成本偏差分析与调控的效果。
(三)从流程和制度层面加强业财融合
建立内部管理系统促进业财融合的作用显著,建议可以从流程和制度层面进一步加强业财部门协作。在流程层面,J公司可以通过流程再造保障各部门、全周期的数据交换,如图2所示,数据在各个阶段都能从业务部贯穿到财务部,从立项阶段贯穿到完结验收阶段。在制度层面,J公司可以将成本管理的数据沟通流程、数据传输与存档规则、信息规范、工作人员职责等关键事项落实为正式文件,使成本管理各环节中的跨部门工作都能够明确落实到岗位,使权责界定更加清晰,推动企业业财融合规范化。
四、建议
为适应外部市场的变化和日益复杂的内部管理环境,项目制企业应积极转变成本管理思路,主动应对成本管理中的业财错位问题。通过对J公司的问题分析、改进措施分析以及优化方案设计,笔者总结出如下可供项目型企业在成本管理中参考的改进建议:第一,制定业务与财务部门共用的成本基准。从标准层面统一两本预算的编制口径,是缓解口径错位问题最有效的措施。第二,用持续追踪法单独管理重大项目成本,用挣值分析法汇总管理非重大项目成本。这种分类管理的思路,能够帮助企业在提高成本有效性、缓解业财管理周期错位的同时实现资源利用效率最大化。第三,系统、流程与制度三管齐下保障财务人员随时掌握业务信息。项目型企业应加强业务与财务信息的沟通共享和实时联动,打通数据壁垒,推动部门合作,实现对项目成本的综合管控,发挥业务与财务协同效应。
责任编辑 刘霁
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