一、前言

近年来，我国大型企业集团陆续踏上财务共享服务模式的探索之路，但在取得一定成效的同时仍存在诸多问题和挑战。一方面，与国外大型集团企业成熟的实践经验相比，我国集团企业财务共享服务中心的实践仍处于起步研究探索阶段；另一方面，目前国内缺乏关于企业集团构建财务共享服务中心的系统理论，而国外理论并不完全适合我国情境下企业的具体实践。作为国内财务共享服务中心建设的先头兵，Z公司于2005年率先开启基于财务共享服务的财务转型之路。结合自身发展实践，Z公司对财务管控体系做出调整，支撑公司整体发展战略，积累的经验对国内企业的共享服务探索之路有一定的启示。基于此，本文运用扎根理论研究方法对Z公司财务共享服务中心的构建进行深入分析，提出了构建财务共享服务中心的双线交互模型，以期为我国大型集团企业构建财务共享服务中心提供相应的借鉴。

二、案例介绍

Z公司目前已在香港和深圳两地上市，为全球140多个国家和地区的500多家电信运营商提供创新技术与产品解决方案，是我国规模较大的通信设备上市公司，也是全球领先的综合通信解决方案提供商。Z公司财务共享服务之路经历了五个阶段：

阶段一：信息系统的初建（1999～2003年）。这一阶段，Z公司财务模式是集团外派的分散式财务管理，除总部独立的财务部门外，各研究所以及分子公司都拥有一套完整的财务人员。业务人员办理费用报销等业务时，需要在财务室耗费较长时间排队等待。随着互联网技术在中国的逐步兴起，Z公司初步建立了网络报销系统，通过电子信息化手段加速申报和审批过程，同时将ATM引进公司，实行财务支付的电子化。这些变革大大提升了效率，但仍然是分散在各地财务部门，各地之间也存在着差异。

阶段二：从分散到集中的变革（2003～2005年）。随着IT技术飞速发展，企业竞争环境发生了根本性变化，Z公司分散式财务下的网络报销系统开始出现弊端。例如，技术落后无法满足经营管理需求，财务核算不能实现数据共享和传递，事前、事中控制困难等。为解决这些问题，Z公司通过流程再造和控制设计，于2004年开发出新一代集中式网络化报销系统——“财务在线（FOL）”，实现了财务核算电子化、资金管理数字化、数据网页化和业务协同化，并与公司ERP系统无缝连接。

阶段三：财务共享服务中心的建立（2005～2007年）。“财务在线”解决了财务的“信息孤岛”问题，但在激烈的市场竞争中，Z公司仍面临加强财务管控和降低财务成本等关键问题。为解决这些问题，Z公司在学习国外先进经验后，决定在公司总部所在地深圳构建财务共享服务中心。这一阶段，Z公司从试点事业部开始改进单据影像传递流程，在网络报销中引入条码技术，实现网络信息与现实信息的快速匹配。对员工按照业务类型进行专业化分工，按照报销单据的类型分差旅组（差旅费审核）、业务组（招待费等业务费审核）、综合组（其他费用审核）和票据组四个小组。同时设计报销手册与财务热线，帮助业务人员适应工作流程的变化。

阶段四：财务共享服务体系的搭建（2007～2013年）。财务共享服务中心的建立降低了Z公司财务成本，加强了集中管控，但同时也面临着人员成本高、单据业务量大幅增加、平台压力增大等问题。为解决这些问题，Z公司将财务共享服务中心迁址到具有人才优势和科技实力的西安。同时，Z公司财务共享服务中心的业务范围也在不断拓展，为企业扩张奠定了坚实的基础。

阶段五：财务共享服务的全球化进程（2013年至今）。为突破海外财务管理困境，Z公司于2013年启动国际共享服务中心项目，目标是建立全球财务共享服务平台。通过财务共享服务集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放，并通过标准化、制度化、流程化和IT技术对集团财务人员结构进行优化，在财务总人力不增加的情况下，释放更多人力关注战略财务与业务财务。目前，Z公司全球财务共享服务中心已成为Z公司集团全球会计核算中心、全球资金支付中心、全球管理数据中心，为Z公司全球财经管理奠定了基础，实现财务从事务性处理向价值创造性转变，支持整个集团的全球化战略。

三、案例讨论与分析

（一）数据收集

本研究的数据采集工作历时3个月，对Z公司财务云2名高管、4名中层员工以及2名普通职员等共8名受访者进行半结构化访谈，平均每人次访谈时间为90分钟。在一手资料方面，除通过参观Z公司财务云的工作环境，了解财务共享服务中心实际工作流程外，还获得了对Z公司的实地考察以及财务云高层和员工的调查问卷和访谈记录。在二手资料方面，获得了包括年度报告、内部文档、论文集、出版书籍、微信公众号和媒体报道在内的众多资料。实地调研结束后，再通过微信、邮件等通讯方式进行补充访谈来进行理论饱和性检验。通过4轮实地调研访谈及16次补充采访，并结合其他信息获取渠道，共获得19万余字原始资料。

（二）数据分析

本文运用扎根理论研究方法，对Z公司财务共享服务中心的构建流程进行识别、解析、提炼和总结，最终获取了财务共享服务中心构建的关键因素并将其模型化。扎根理论是一个针对现象进行系统收集和分析资料，并从资料中发现、发展和检验理论的过程；研究结果是对现实的理论呈现，是一种通过系统的资料收集和分析程序而创造出理论的方法和路径（孙玥璠等，2016）。

扎根理论研究方法包括开放性译码（open coding）、主轴性译码（axial coding）和选择性译码（selective coding）等三级译码，以实现对质性数据的分析。其中，开放性译码是将原始资料进行概念化和范畴化的过程，通过对所搜集的材料逐字逐句分解，对其进行标签、译码，针对从原始材料中提炼出的初始概念，不断比较异同后再合并意义上相同或交叠的初始概念进而发现概念范畴。主轴性译码是通过运用“条件——现象——脉络——中介条件——行动与互动策略——结果”的典范模型，将开放性译码中所得到的各项范畴联结在一起，进而提炼出主范畴。选择性译码是通过阐明“故事线”来发展核心范畴，将核心范畴与附属范畴系统地连接起来，用所搜集的资料开发出可以简明扼要说明全部现象的核心，并验证所得范畴之间的关系。

1.开放性译码。本文首先对取得的原始资料进行开放性译码。第一步：“贴标签”。通过对原始资料有关财务共享服务中心构建流程、特性有关词句的提炼，归纳出173个标签。第二步：“概念化”。根据标签之间的因果、相似、重叠等关系，将属于同一现象的标签归纳为一个概念（译码前缀为“a”），共获得了75个概念节点（见表1）。第三步：“范畴化”。将属于同一现象的概念再次纳入一个范畴（译码前缀为“A”），新建31个概念节点，原来的节点变为二级概念节点。

经过范畴化173个标签最终形成75个概念和31个范畴。其中，31个范畴分别是人员结构、人员配备、人员阻力、强制推行、责任明确、绩效考核、员工关怀、业财融合、业务变革、业务扩展、业务灵活、财务管控、集中管控、管理风险、明确战略、资金风险、资金管理、准确定位、普适性、针对性、全球性、智能化、数据处理、效率提升、系统结构完善、工具利用、分步共享、结构调整、工作规范、会计差异处理以及创新精神（见表2）。

2.主轴性译码。通过主轴译码阶段，最终得到8个主范畴，分别是财务共享适用范围、财务流程再造、企业文化、潜在风险及其规避、人员管理、信息系统管理、业务流程再造、企业结构变革（见表3）。

3.选择性译码。通过选择性译码分析8个主范畴的内涵及其逻辑关系，得出适用性、“刚”性变革、“柔”性管理三个核心范畴（见表4）。

（三）模型构建

在明确核心范畴的基础上，分析发现Z公司财务共享服务构建遵循了这样一条路径：首先，构建财务共享服务中心的企业应满足一定的起点条件，即是否属于财务共享服务适用范围。其次，在构建过程中，应通过组织结构变革、财务流程再造、业务流程再造、信息系统管理四大“刚”性变革策略以及人员管理、风险规避、企业文化三大“柔”性管理策略，确保财务共享服务的成功实施，从而实现提高财务效率、加强集中管控的结果。其中，“刚”性变革是企业进行“柔”性管理的基础，只有进行了“刚”性变革，才能真正革新企业的财务管理模式；而“柔”性管理渗透到“刚”性变革的各个环节，有利于变革阻力最小化，是“刚”性变革成功的保障。通过“起点条件——互动策略——结果”的联动，本文构建了财务共享服务中心双线交互模型。

四、研究结论与展望

（一）研究结论

根据扎根理论的三级译码，本文最终构建出财务共享服务中心的双线交互模型，适用于一般企业财务共享服务中心构建及实施的结论。当企业满足构建财务共享服务中心的条件时，可通过组织结构变革、财务流程再造、业务流程再造等方式，辅助以人员管理、企业文化宣传、风险规避等手段，来推进财务共享服务中心的构建及服务的实施，最终达到企业整体效率提升、成本降低等目的。

（二）未来展望

Z公司建立财务共享中心的成功经验不仅体现出财务转型、企业转型的第一步，更体现了未来财务共享发展的诸多可能性。随着企业管理水平的不断提高、财务共享服务实践程度的逐步加深，财务共享服务中心正逐渐向更深、更广的方向发展，将呈现如下三个趋势：

1.服务辐射范围从区域到全球。企业财务共享服务中心服务辐射范围（区域性或全球性），通常取决于企业的业务规模、分支机构分布地点和企业发展战略。限于地区发展的企业集团，区域性的共享中心可满足其管理需求，而大型跨国企业集团则需要建立全球性的共享中心或多个区域性的共享中心。随着我国逐渐扩大对外开放，外国企业来中国拓展业务的情况必然增加，中国企业走出国门的情况也势必增多，这一趋势对财务共享服务中心的管理和运作既带来了更多机会，也提出了更多要求。

2.共享边界从财务到全业务。共享边界从财务到全业务的实质是一种共享边界的扩展。而这种扩展指的是随着应用的逐渐深入，财务共享服务的服务内容覆盖面会进一步拓宽：对内，共享服务中心要和企业ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等各功能相异的系统进行集成，覆盖到对每一位员工的服务；对外，共享服务中心不仅要与银行、商旅、税务等外部服务进行结合，更要与上下游供应商等形成无缝对接。共享边界要从财务外延到全业务，一方面，打通消费和报销流程，将企业的日常采购和支出的大部分业务活动置于共享中心的支撑和管控之下，实现采购和支付过程的全程管理，提高企业的管理效率，降低资金占用。另一方面，推进实现共享与税务、发票管理等的鉴真、复核的全方位直连，提升企业的运作效率，降低业务风险。

3.服务对象从对内到内外兼顾。目前，大多数财务共享服务中心主要为企业集团内部分子公司或派出机构服务，即呈现为内部客户服务形式。在服务内部客户的基础上，财务共享服务中心的服务水平、专业水平得到进一步提升，抵御风险和盈利能力不断増强，使其业务不断向外延伸，个别财务共享服务中心也吸纳了一些外部客户，发展成为兼为内外部客户共同服务的形式。相信在未来，通过市场方式为外部客户提供服务的中心将会越来越多，企业甚至会以转让、外包等形式经营财务共享服务中心的业务。财务共享服务中心也将逐渐由成本中心向利润中心转化。

责任编辑 李卓