资金池建设是集团公司加强资金集中管理、提高资金效益、管控资金风险的重要手段。湖南国有资产经营管理有限公司（以下简称国资公司）成立以来结合公司实际，探索开展了资金池建设。笔者拟对这一案例的做法进行分析介绍，以期对其他类似规模的集团公司有所启发。

一、资金池建设的主要做法

国资公司资金池建设的主要思路是服务公司战略和经营，在确保公司系统资金安全性和流动性前提下，提高资金的管控力和收益性。同时为了增强所属企业对资金池建设的支持力度，将资金池获得的收益在分配时向所属企业倾斜。为确保国资公司建立起科学合理、规范高效的资金池，实现公司系统资金集中管理、统一调剂的需要，通过资金管理信息化系统的建设，进一步加强资金管控力度，提高资金效率、降低资金成本、提高资金效益，确保系统资金安全性和流动性，发挥资金优势，增强核心竞争力。

（一）建立健全制度保障

“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”制度建设在信息化管理提升环节中，起到了基础性的关键作用。

国资公司陆续制定了《资金集中管理办法》《筹资管理办法》《电算化管理制度》《计息规则》等有关资金管理和信息化建设方面的制度，健全了有关银行账户管理、资金计划管理、资金计息、资金拆借、融资等方面的流程，为资金管理和信息化系统建设提供了制度保障。其中《资金集中管理办法》是关键制度，明确了公司资金集中管理的原则，即资金归属权益和独立核算主体资格不变、集中管理、以收定支、有偿使用、确保安全。资金归属和独立核算主体资格不变是指各所属企业是独立的经营核算单位，对本单位资金拥有的所有权和支配权，不因资金存放地点的变化而改变，该原则有利于明晰资金产权，打消所属企业顾虑。集中管理是指采用银行结算系统及资金管理软件，将所属企业目标余额以上的银行存款自动归集到公司本部，该原则明确了公司集中管理的核心目标。以收定支是指以收定支，先收后支，所属企业自有资金可在资金计划范围内自由支配，资金管理中心不垫资，所属企业有资金缺口时通过申请内部调剂解决。有偿使用是指在资金管理中心的存款分期结算利息，资金调度和借款实行分级授权审批，有偿使用，该原则明确了市场化计息。确保安全是指通过资金管理系统的软硬件建设与维护确保资金安全，建立岗位责任制，完善资金管理内控制度，规范资金管理操作流程，严格控制资金风险。

（二）创新资金管理模式

常见的集团资金管理模式有：信息服务模式、二级联动模式、限额集中模式、收支两条线模式、结算服务模式。在集团对成员单位管控力度上，信息服务模式＜自由存款模式＜计划存款模式＜收支两条线模式＜结算服务模式。模式的选择需要考虑集权与分权、公司管理基础、人员综合素质、集团管控能力等多方面因素。

考虑到公司实际管理需要及提高所属企业积极性的目的，国资公司设计了收支两条线与二级联动相结合的资金管理模式（见图1）。国资公司、所属企业、银行通过三方资金归集协议，对所属企业的银行收入账户资金日终余额超额自动上划。依托资金管理平台，实时支付所属企业的资金支付请求，以上存资金作为下拨资金的限额实时联动支付，保证资金安全及资金收支的便捷性。依据资金计划对闲置资金进行收益管理，内部计息，提高资金收益。该模式满足了目前所属企业规范发展阶段的自主经营需求，同时通过资金预算的编制与对比分析，可逐步提高所属企业管理水平。

在收款流程中，由系统监测收入账户余额状况，当所属企业收入账户有资金余额时，根据公司本部与所属企业、承办银行签署的服务协议，按照“日终余额超额上划”规则，委托承办银行每天下午四点将所属企业账户事先约定的目标余额以上的资金自动上划到公司本部总账户，资金管理系统自动生成“银行收款”交易记录，增加所属企业在资金管理中心的内部账户余额，并自动生成核算系统的凭证。

在付款流程中，当所属企业需要使用资金时，资金管理系统根据所属企业的支付申请，自动从资金管理中心总账户下拨所需资金到所属企业支出账户并完成支付，下拨资金不能超过该所属企业归集至资金管理中心的资金，所属企业支付审批流程不变。纳入资金管理的所属企业应按照《国资公司资金管理办法》清理银行账户，原则上每户所属企业只保留在银企直连银行的1～2个银行账户，要求限期清理完毕。

（三）创新银企合作模式

为集中有限资源，提高存量资金收益，降低融资成本，国资公司与银行建立了长期合作关系，创新银企合作模式，由银行出资共建公司资金池。在与业务往来银行的沟通过程中，多家银行表示希望参与国资公司资金系统建设。公司根据现有合作情况、对国资公司及所属企业融资支持力度、存款利率、费用减免、银行账户分布以及对本项目建设费用支持力度等条件进行审核，通过招标方式确定资金池承办银行。5家资金池承办银行在融资支持力度、存款利率、费用减免及资金系统建设费用等方面均给予了优越的条件。承办银行全额承担了资金池建设软件和硬件费用上百万元，并均承诺给予公司基准贷款利率，大幅降低了公司系统建设的融资成本。每年银行手续费等费用减免50万元以上。

（四）选择软件供应商

资金管理信息系统建设的关键环节是选择软件供应商。公司在拟定建设方案和招标文件前，前往部分软件实施企业进行了实地调研考察，重点了解了软件运行情况、效果、问题及评价等方面。之后结合公司实际需求，国资公司拟定了招标文件，提出项目总体要求和具体技术要求。

总体要求包括：一是软件的规划和设计应依据公司的实际业务情况，结合集团资金管理要求和总体发展战略，以适应行业特色，满足公司在不同发展阶段的管理需求，为公司提供完整的信息化金融服务。二是应根据国资公司的具体信息化建设情况，提出符合实际的网络架构及系统软件、安全软件产品的建设策略，保证系统的安全稳定，满足招标人对资金管理的总体要求。三是根据国资公司及所属企业的实际业务情况，在各业务模块设定流程化管理机制，使各业务的处理既能保证数据的安全流转，同时又符合实际的业务管理要求。具体技术要求主要体现在功能实现方面，具体包括资金集中管理系统的主要软件、资金集中管理系统与银行及第三方软件接口连接、资金集中管理系统搭建的所有硬件及其他所有第三方软件、数据库与网络服务器的使用与管理、产品安装实施培训与售后服务等。

（五）实施账户统一管理

实施账户统一管理，所属企业开立、变更、撤销账户需报公司资金管理中心备案或审批。具体来说，所属企业在公司银企直连银行开立收入、支出两类账户。收入账户只能收款不能支付，资金只能归集至资金管理中心账户；支出账户只能支付不能收款，资金只能来源于资金管理中心下拨。所属企业在国资公司选择的资金池承办银行范围内自行办理银行账户的开户工作，并在办理完成后3个工作日内将账户资料提交本部资金管理中心备案。所属企业因特殊业务需要在公司承办银行外的其他银行机构开立银行账户的，需报本部资金管理中心审批后方可开立，并需在每月月末向资金管理中心书面报告账户资金流水、资金余额等信息。所属企业的法定代表人及其住址以及其他开户资料发生变更时，所属企业财务部自行办理银行账户的变更工作，并在办理完成后3个工作日内将账户资料提交资金管理中心备案。所属企业在承办银行的业务主办账户销户，由所属企业向资金管理中心提出销户申请，经资金管理中心审核，报公司总会计师审批同意后方可办理。

（六）明确归集资金计息规则

对于归集资金实行分类、分期计息。所属企业预算内的营运资金按照银行同期活期利率计息；所属企业资金预算闲置一个月以上的资金，原则上以不低于央行同期存款基准利率计息。为充分调动所属企业积极性，国资公司资金管理中心设计了贡献度指标，将归集的各所属企业资金产生的综合收益在年末按贡献度全额分配给所属企业，资金归集率小于60%的所属企业，不参与年末利息分配。贡献度=某所属企业资金归集年中利息总额/资金管理中心所属企业存款年中利息总额×60%。某所属企业年末计息=资金管理中心本年综合收益总额/各所属企业总贡献度×某所属企业贡献度。

（七）简化资金审批与支付

在所属企业原审批及支付方式不改变、不新增集团资金审批项的前提下，简化支付界面，一个单位对应一个支付入口界面、一个CA认证，系统支付为同一单位多个银行账户CA证书集成，避免了传统网银支付模式下不同账户登录需要不同的U盾；简化查询和回单打印，收支及信息查询、资金交易回单打印等通过资金管理系统完成。

（八）规范资金计划管理

公司对所属企业所有纳入资金集中管理范围的资金收支均纳入资金计划管理，包含经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金收支。资金计划包括年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划和紧急大额用款申请。资金计划以公司审批通过的年度资金预算为基础编制。月度资金计划实行滚动编报，所属企业每月上报未来三个月的资金收支计划，由资金管理中心审批。审批通过后的资金收支计划作为资金管理中心对所属企业资金下拨的依据，以及资金平衡和安排融资计划的依据。所属企业如遇年度资金计划范围内但月度资金计划外的大额紧急用款，应提前向资金管理中心上报，由所属企业相关负责人审批，再报公司总会计师审批同意后，方可办理。

此外，依托资金管理系统，规范所属企业的资金计划报送流程、时间，明确各管理层级的审批权限，并对资金计划执行情况进行对比分析，逐步提高资金计划的编制准确率，建立资金管理的时效观念，最大限度地提高资金运转效率，降低资金成本，提高闲置资金收益。

（九）分层融资管理

在授权范围内的融资由所属企业内部审批流程决定。资产负债率超过80%的企业或融资总额超过净资产50%的企业对外融入资金，应事先向国资公司提交融资申请报告及决议，经批复同意后方可施行。为防范风险，严禁资产负债率超过80%的所属企业未经批准新增融资用于主业外投资；禁止所属企业融资用于投资股票、期货、期权及其他金融衍生品；禁止所属企业内部有偿集资；禁止所属企业对外向不特定对象进行非法集资。

为保障国资公司及所属企业资金安全和资金效益最大化，公司在内部资金拆借中坚持有偿使用、安全性、流动性、效益性原则，严格控制风险。措施包括：一是所属企业在借款申请报告的基础上编制借款可行性分析报告，并附企业决策机构关于申请借款的决议原件；二是国资公司财务管理部审核，对申请企业基本情况、效益分析、风险防范举措、还款计划等进行核查，提出是否借款、金额、利率和期限等方面的初步意见；三是报总经理办公会审议，形成相关决议；四是申请金额超过2000万元的，另报董事会决策审批。

（十）智能融合核算系统

一是系统凭证智能生成。资金池系统与核算系统实现了无缝智能化对接。由于资金池系统集中管理资金过程中形成上下的资金流，反映在核算系统就会增加很多资金收付凭证。为了不增加财务人员的工作量，公司规划设计了核算系统资金凭证和内部交易抵消凭证的智能生成，同时保证了资金系统内部交易抵消准确、可追溯、高效。

二是基础数据共享。通过不同系统数据库共享，实现了核算系统与资金系统共享供应商单位信息、职工信息，保证基础数据一次录入系统共享，为后续存货管理系统、费用报销系统、人力资源系统等系统接入，实现各系统的互联互通打下基础。

（十一）做好系统安全防护

资金池系统涉及到资金安全，为此，公司为系统设计了多层次、全方位的安全防护体系，包括用户层、应用层、数据层、系统层、网络层的安全保障，主要分系统安全和应用安全两个方面。在系统安全体系建设方面，一是网络安全。通过架设网络防火墙、VPN虚拟专线，保证了终端至资金系统服务器数据传输的安全；架设与银行后台服务器连接的网络专线，并在国资公司机房架设前置加密机，保证了国资公司资金系统与银行数据交换的安全。二是机房安全。建设专业机房，采购应用服务器、数据库服务器、银企直连服务器、前置服务器等专业品牌服务器，以及磁盘列阵、数据库双机热备、异地备份等。三是第三方软件安全。购买正版的软件系统，包括操作管理软件系统、数据库系统、服务器操作系统、双机热备软件和金融机构级别CA安全证书；分级控制软件权限，包括功能权限、数据权限和时间权限。

在应用安全体系建设方面，一是资金系统管理安全。系统采用组合认证方式，用户操作时需输入资金系统用户及密码、CA签名及PIN密码，系统具有安全审计日志。二是银企直联平台支付安全。设置重复付款验证、IP端口绑定、交易信息回执、系统操作日志、信息密文保存等功能，以保证在可疑交易提醒、系统断电、网络堵塞等特殊条件下的数据安全。三是系统可靠性。资金管理系统平均无故障运行时间大于60天，且24小时运行，全年持续运行故障停运时间累计不超过1小时。

二、思考与启示

通过资金池的建设，国资公司进一步强化了资金预算管理和信息化管理，加强了对公司现金流及资金供需状况的分析调度，充分发挥了资金池的调控作用，提高了与银行的议价能力，使纳入资金池的资金利息提高3.5倍以上，使所属企业融资成本降低1%～2%以上，能准确掌握所属企业的实时资金情况和重大资金去向，防范资金风险。截至目前，资金池效益累计达1625万元。

笔者认为，相比大型央企财务公司或大司库的建设，国资公司资金池的建设在规模、影响力等方面尚不足够大，但对于省属国企或类似规模的大中型集团公司资金集中管理仍具有一定的借鉴意义。具体而言，在资金来源方面，创新与银行合作模式，由资金池承办银行无条件全额出资130万元共建资金池系统，解决了企业想做资金集中管理系统但自身投入资金缺乏的问题；在管理模式方面，结合公司现阶段实际情况，实行收支两条线与二级联动相结合的资金管理模式，既保证了集团资金集中监管的需要，又满足了所属企业资金支付的独立性和便捷性；在资金计划管理方面，突出闲置资金和大额资金的计划管理，在确保资金安全性和流动性的前提下，最大限度地提高资金的收益性；在资金池收益内部分配方面，向所属企业倾斜，提高了所属企业融入资金池系统的积极性和主动性。

基于国资公司的实践案例，笔者总结了集团公司资金池建设的三点思考：一是如何实现资金集中。建议从战略规划、管理先行、组织保障、利益驱动等方面入手。系统的战略规划有利于统一思想和明确目标，国资公司在其“十三五”战略发展规划中就明确提出了推动财务管控向“规范化的核算标准、集中化的资金管理、统一化的财务委派”模式转变的目标；在实施集中化资金管理前做了大量调研工作，建立健全相关管理制度，加强班子建设并推行财务负责人委派，同时帮助所属企业获得收益，降低融资成本。二是如何平衡集权与分权。通过资金集中管理集团公司本部可以及时掌握成员单位的资金情况，对资金进行合理调配。但是各成员单位都是独立经营的责任主体，为避免过度集权造成成员单位正常生产经营的积极性受到影响，公司制定资金集中管理制度时应明确“资金归属和独立核算主体资格不变。各所属企业是独立的经营核算单位，对本单位资金拥有的所有权和支配权，不因资金存放地点的变化而改变。”的原则，该原则有利于明晰资金产权以及资金审批权，打消所属企业顾虑。三是如何确保成效。为确保资金池建设成功，需在建设实施全过程周密部署，注意关键环节、关键点。在项目正式实施前，做好调研学习和需求分析并考察供应商，为招标文件的拟定做好准备工作；在项目实施过程中，选定有成功实施经验的项目技术经理，拟定项目实施计划表，落实目标、责任人和时间节点；建立与承办银行、软件供应商的三方沟通协调机制，确保项目实施中出现问题及时解决；引入金融机构竞争比价机制，降低企业融资成本，提高存量资金收益，确保国有资本保值增值。

责任编辑 李卓