时间:2020-04-08 作者:周竟东 (作者单位:央广传媒发展总公司)
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摘要:
近年来,随着互联网和信息化的发展,财务管理模式正面对越来越多新的挑战。对此,央广传媒发展总公司(以下简称央广集团)在传统集团财务管理模式的基础上,积极改革财务系统组织架构,加强了财务的价值创造和价值引领等功能。
一、央广集团传统财务管理模式分析
改革前央广集团财务管理为两级体系,即集团财务和外派财务负责人。集团财务主要包括分管副总、总公司财务管理部和资金部。其职责分别为:分管副总:制定集团整体财务发展规划;设计集团财务管理架构和组织结构;指导、监督总公司财务管理部、资金部工作;听取外派财务负责人汇报、指导工作并进行考核;对集团整体财务结果负责。总公司财务管理部:负责总公司的日常会计核算、预算及决算;总公司税务、统计工作;编制集团合并会计报表;总公司会计档案的管理;税务等外部关系沟通。总公司资金部:总公司资金筹措和调拨;总公司现金收付;下属公司资金监管;集团现金报告的编制;银行等外部关系沟通。外派财务负责人是集团对下属分子公司派驻的当地公司的财务最高领导,对分子公司财务工作整体负责。在业务关系上,受总公司分管副总直接领导,并向所属公司总经理汇报。在管理关系上,财务负责人的人...
近年来,随着互联网和信息化的发展,财务管理模式正面对越来越多新的挑战。对此,央广传媒发展总公司(以下简称央广集团)在传统集团财务管理模式的基础上,积极改革财务系统组织架构,加强了财务的价值创造和价值引领等功能。
一、央广集团传统财务管理模式分析
改革前央广集团财务管理为两级体系,即集团财务和外派财务负责人。集团财务主要包括分管副总、总公司财务管理部和资金部。其职责分别为:分管副总:制定集团整体财务发展规划;设计集团财务管理架构和组织结构;指导、监督总公司财务管理部、资金部工作;听取外派财务负责人汇报、指导工作并进行考核;对集团整体财务结果负责。总公司财务管理部:负责总公司的日常会计核算、预算及决算;总公司税务、统计工作;编制集团合并会计报表;总公司会计档案的管理;税务等外部关系沟通。总公司资金部:总公司资金筹措和调拨;总公司现金收付;下属公司资金监管;集团现金报告的编制;银行等外部关系沟通。外派财务负责人是集团对下属分子公司派驻的当地公司的财务最高领导,对分子公司财务工作整体负责。在业务关系上,受总公司分管副总直接领导,并向所属公司总经理汇报。在管理关系上,财务负责人的人事关系仍然保留在总公司,其薪资部分由总公司决定并由分子公司负担,奖金和补贴由分子公司决定和发放。
根据过往的经验来看,这种组织结构在公司发展初期很好地支持了公司业务快速发展,充分给予外派财务负责人管理自由,总公司分管领导只听取结果汇报,对工作过程参与较少,又兼顾了管理的灵活性。经过多年发展,央广集团初步形成了传统媒体、新媒体、媒体零售、投资四大业务板块的产业集群,企业核心竞争力大幅提高,产业结构逐渐清晰,同时实现由规模增长向效益提升的转型,在这种背景下,集团管理越来越呈现出由粗放经营向精细化管理转变,产业结构跨度大,各分子公司业态差别明显,需要专业性的支持服务和辅导等特点。因此,传统的财务管理模式也暴露出集团整体管理的精准性较低、缺乏整体决策的统筹安排、缺乏对子公司的专业支持、总部财务人员与外派财务负责人缺乏双向流动和信息交流等诸多问题。
二、央广集团财务管理模式改革的目标
央广集团财务管理模式改革的目标是加强集团财务专业化管理,实现集团财务管理价值创造和价值引领,组建集团财务管理平台。具体分解为以下几方面:
1.精准化管理。重点加强预算管理的精准化,主要包括事前、事中、事后三个过程的管理。在预算编制过程中,要深入结合公司战略形成前瞻性思考,并用严密的逻辑和仔细的推敲,确保预算目标的合理性。在执行过程中,以月为单位严格按预算控制。对于超预算事项,应及时提醒管理层,并积极配合制定补救措施。在年中、年末关键节点,进行财务预测,并以预算为目标执行必要的管理措施。年度决算后,要根据与预算的差异,积极分析、查找问题原因,以便不断提高预算的准确性。
2.集团统筹。改革后主要在以下三个方面加强集团统筹:一是税收筹划,充分利用集团内部资源和关联交易,尽量平衡各公司税负,使集团整体税负降低。二是资金统筹,继续完善总公司资金池的管理,建立集团整体融资平台,协助子公司获取必要的资金支持。三是财务语言统一,在会计核算的基础上,建立财务管理、财务分析科目体系,并规范统一包括预算在内的各种管理报表模板。
3.专业支持。改革后在以下四个方面加强集团对各分子公司的专业支持和服务:一是税收政策,加强对税收政策的研究,及时、有针对性地对各分子公司税务工作进行辅导,并利用总公司外部资源协助各公司开展工作。二是财政政策,加强对相关国家法规和财政政策的研究,指导、协助分子公司取得或利用相关优惠政策。三是会计电算化,建立总公司财务报销系统,并协助尚未建立报销系统的分子公司实现电算化;对于已经建立报销系统的公司,打通系统间的连接,实现相关流程的一站式办公,逐步实现全集团财务共享。四是财务流程,梳理财务管理流程,建立标准并形成规范指南,指导各分子公司建立自己的财务流程体系。
4.加强监督。建立财务内部的巡检制度,定期对预算执行、流程建设、会计核算、资金管理等事项进行检查。
5.加强人员流动性。一是梳理外派财务负责人薪酬体系,这是实现轮岗制度的必要前提。二是建立外派财务负责人之间,以及总公司与外派财务负责人之间的轮岗机制。
三、央广集团财务管理模式改革的路径
1.改革组织结构,更好提升集团财务管理价值创造和价值引领功能。在现有总公司财务部门的基础上,对组织结构进行重组和调整,组建央广集团的财务管理平台。具体包括:根据发展目标对现有岗位进行重新梳理和定义,明确组织分工、细化岗位责任;重新匹配现有岗位设置,将重要岗位单独设立,如设置预算管理岗;明确财务管理平台与财务外派负责人之间的工作关系。调整后的组织结构具有以下特点:
(1)财务管理部和资金部共同组成集团财务管理服务平台。财务管理部处于整个财务管理服务体系的核心,承载了大部分管理服务目标的落实。
(2)新的组织架构在职责上,除了总公司固有工作外,赋予财务管理部和资金部更多集团统筹服务职能。
(3)强化以财务专业服务功能划分岗位,并按专业功能模块对下属公司财务工作分别进行统筹、指导、监督。
(4)外派财务负责人与财务管理部虽然没有管理上的隶属关系,但在专业服务统筹上形成矩阵式管理服务模式。外派财务负责人在管理上受总公司分管副总垂直领导,但在相关专业工作上受集团财务管理平台有关模块负责人统筹服务。集团相关功能模块负责人对本专业进行工作计划和统筹服务,对集团有关具体业务整体负责、提供指导和服务。
2.改革财务轮岗制度。
(1)实现集团财务整体薪酬安排。目前由于外派财务负责人的部分薪资由分子公司决定,所以部分出现工资倒挂现象,即补贴收入超过工资收入。这样既造成了外派财务负责人之间的工资差异,也造成了与集团公司间的工资差异,岗位调整可能会造成个人收入的损失,使轮岗缺乏前提条件。所以轮岗前必须对现有财务薪酬体系进行梳理,整体统筹安排财务体系薪酬制度。
(2)轮岗。一是分子公司间岗位的轮换,有利于各公司间经验的学习和交流,也是减少舞弊、加强内控的必然需要。二是集团公司与分子公司间岗位的轮换,便于集团与分子公司经验的交流,集团公司财务政策的制定更加符合各公司实际情况。
3.改革财务团队建设,建立后备干部机制。除了外派财务负责人以外,在分子公司还存在大量的财务人员,可以在这个范围内选取部分骨干组成财务系统的梯队,从而在成本没有增加的情况下,加强财务垂直管理的力量;增强财务垂直管理的弹性,使集团在需要的时候有人可用;实质起到了A、B角的作用,使每个公司的外派岗位都增加了一个备选;增加财务内控的力度,有效降低财务舞弊的风险。
财务系统梯队的选取应该遵循两个原则:一是各分子公司财务经理是公司财务管理的中坚力量,是关注的重点。二是由各分子公司自行推荐人才,由集团公司选取、考核。
财务系统梯队应建立严密的组织形式和严格的考察机制:一是建立财务系统梯队清单,集团公司对进入梯队清单人员建立档案,从而明确和固化梯队人员的身份。二是建立固定的沟通、交流机制,以月、季度为单位,集团领导定期与梯队人员通过邮件、电话、面谈等形式进行沟通交流。三是对梯队人员定期考察,各分子公司对梯队人员进行半年度、年度考核;结合日常工作表现和年度考核结果,集团定期对梯队人员进行评价,并记入集团档案;根据考察结果,对梯队人员进行淘汰和更新,并向各公司进行反馈和建议。四是公司的培养和晋升对梯队人员进行倾斜,集团的专业培训重点考虑梯队人员;外派财务负责人空缺时,同等条件下优先考虑梯队人员晋升;集团内其他公司职位空缺时,总公司可在梯队人员范围内进行推荐;总公司人员空缺时,优先考虑梯队人员补充。
央广集团通过这一轮财务管理模式改革,强化了集团的财务管控服务力度,特别是加强了对集团财务、资金的统筹管理,全集团资金收益等在存款额减少的情况下年年增长,较好地实施并推动了集团整体发展战略。虽然央广集团财务管理模式有一定行业特点,但集团财务管理的基本职责和原则不变。作为财务管理决策层,探讨集团财务管理模式改革,是更好实现财务管理和价值创造的重要举措。
责任编辑 刘霁
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