时间:2020-04-08 作者:山西省管理会计专家团队入企服务课题一组 作者简介:课题负责人:王团维;课题组成员:蔡志伟、杨庆中、韩秋实、杜海利、崔改梅、李晓慧、郑彩霞、马波;指导专家:王化成、贺颖奇;本篇主笔:王团维、蔡志伟。
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摘要:
【编者按】
为全面推进山西省管理会计工作,充分发挥管理会计咨询专家在提升企业内部管理水平、促进经济转型升级中的作用,山西省财政厅成立管理会计专家工作室,根据省内国有企业发展现状和专家入企服务“把脉会诊”情况,确定了17项相关课题。各课题小组按照求真务实、切实管用、解决问题的要求,走进企业实地调研,为企业走出困境寻找“突破口”。本刊选取部分调研成果予以交流,供大家参考:大同煤矿集团有限责任公司2013年开始产融一体化发展布局,摸索符合公司实际的产融一体化商业运行模式,入企小组总结分析其实践过程中的经验与教训,为企业提出产融结合转型发展新路径;基于山西焦煤集团有限责任公司财务共享中心建设现状,设计建立一个信息化服务平台、多个共享服务中心的“1+7”联邦式混合架构共享中心群模式;峨口铁矿面临露天转地下二期项目的投资决策,入企小组采用不同方法对三种方案进行经济评价,建议继续建设露转地二期工程,并新建尾矿库,与一期工程衔接;针对黄河万家寨水务集团有限公司财务工作中存在的问题,规划提出包括制度引领、平台升级、人才工程三方面的财务战略转型路径;深入山西煤炭进出口集团有限公司,挖掘成本管理亮点,并根据...
【编者按】
为全面推进山西省管理会计工作,充分发挥管理会计咨询专家在提升企业内部管理水平、促进经济转型升级中的作用,山西省财政厅成立管理会计专家工作室,根据省内国有企业发展现状和专家入企服务“把脉会诊”情况,确定了17项相关课题。各课题小组按照求真务实、切实管用、解决问题的要求,走进企业实地调研,为企业走出困境寻找“突破口”。本刊选取部分调研成果予以交流,供大家参考:大同煤矿集团有限责任公司2013年开始产融一体化发展布局,摸索符合公司实际的产融一体化商业运行模式,入企小组总结分析其实践过程中的经验与教训,为企业提出产融结合转型发展新路径;基于山西焦煤集团有限责任公司财务共享中心建设现状,设计建立一个信息化服务平台、多个共享服务中心的“1+7”联邦式混合架构共享中心群模式;峨口铁矿面临露天转地下二期项目的投资决策,入企小组采用不同方法对三种方案进行经济评价,建议继续建设露转地二期工程,并新建尾矿库,与一期工程衔接;针对黄河万家寨水务集团有限公司财务工作中存在的问题,规划提出包括制度引领、平台升级、人才工程三方面的财务战略转型路径;深入山西煤炭进出口集团有限公司,挖掘成本管理亮点,并根据成本管理存在的共性问题,提出建立以全面预算管理、价格管理体系、内部市场化建设和员工绩效考核为重点,信息化建设为支撑的现代企业成本精细化管理模式;为山西路桥集团建立财务管理能力评价体系,以十项关键实践为基础,定义财务管理成熟度级别。山西省管理会计工作的推进,既帮助企业解决转型发展中遇到的难题,也使学术研究成果及时在实践中推广应用。
随着深化改革政策与措施的不断推出和实施,我国煤炭行业告别了“黄金十年”,煤炭行业前期的非理性扩产投资等多种因素叠加使煤炭行业景气度严重下滑,煤炭价格一路走低、盈利能力下降,负债高企,财务风险和经营风险不断加大。大同煤矿集团有限责任公司(下称同煤集团)以成立同煤集团财务公司为标志,开始产融一体化发展布局,经过几年的努力实践,摸索出一套符合自身实际的产融一体化商业运行模式。
一、同煤集团金融产业概述
同煤集团财务公司成立于2013年2月,同年5月正式营业,当年便实现收入3亿元、完成利润2.5亿元,净资产收益率居全行业第一,为集团各成员单位节约财务费用共计5亿元,金融机构助推作用初显。
2013年到2016年,以同煤集团财务公司为核心的金融板块经历了“煤炭黄金十年”的末代、煤电一体化、安全事故而无法融资等诸多外部因素的影响,同煤集团财务公司按照集团“重资产、强周期”的特点合理布局金融产业,以严防债务风险为基本目标,提升资金效率为基本手段,加快产融一体化战略实施,构建信贷、租赁、担保、投资、资管等多功能协同配合的互联互通的金融产业。通过在实践中构建或依托五大平台(即盘活存量资产以上海租赁公司为平台,跨境贸易融资以香港融资租赁公司为平台,增信服务以和晋融资担保公司为平台,资本运营以大友资本投资公司为平台,资产处置以资产管理公司为平台),同煤集团金融产业不仅成为集团新的利润增长点,更缓释了集团的财务风险。
(一)组织模式分析
适应外部金融环境变化的适时调整,同煤集团财务公司在构建之初就强调,在组织模式上要根据金融服务的业务形态,置入“倒三角形”的管理模式(见图1),而非传统的直线垂直结构(职能制的组织管理模式)。在服务客户过程中,从前台业务部门开始逐级向上响应,直到董事长;在执行公司决策过程中,从董事长开始逐级向下响应,直到前台业务部门执行。横向是服务轴线,纵向是权力决策轴线和任务响应轴线,权力决策轴线起支持、监督、推进作用,任务响应轴线是资源响应,层层支持。在这个过程中,金融业态从资金密集型转变为“资金+智力密集型”。
在以任务和工作为中心的组织模式设计中,根据工作任务属性不同配置了不同的组织结构——对于日常经营和作业工作建立垂直职能制结构(科层组织),对于创新、咨询等年度重点任务建立横向的团队结构(自由式组织),将其作为垂直职能制结构的有效补充,以增强团队组织的灵活度和弹性,任务完成后自行解散。团队成员由各职能部门相关科员组成(要求有较高的自我约束能力和承担复杂工作的能力),团队领导由副经理担任,以增强团队组织的协调能力,避免多头领导的冲突和矛盾。
(二)同煤集团的企业文化为产融结合提供文化基础
同煤集团前身是大同矿务局,在长期的生产经营过程中形成了比较单一的“家”文化,这为同煤集团财务公司及金融产业组成单元的发展提供了难能可贵的文化土壤。在这种土壤上成长起来的金融产业,其各组成单元均形成了同质的企业管理文化,具体表现为:以公司治理为前提,以制度建设为基础,以业务流程为路径,以信息技术为保证,统筹兼顾效益与风险,实现职能系统化、工作标准化、业务专业化。价值主张是:实现集团公司现金流安全(不丢失)、稳定(不断裂)、活跃(周转速度)、高效(不空转)。
金融产业服务于实体经济的最大功效在于发挥金融功能,通过调节杠杆平滑集团的债务风险。同煤集团于2014年1月在董事会层面设立融资委员会,在集团特有的企业文化浸润下,融资委员会将集团整个融资事项在事前进行风险评价和统计,统一了集团公司的融资资源,由同煤集团金融团队对全集团融资事项进行可行性研究,通过后提交融资委员会,最后提交集团董事会,经董事会决议后进入实施阶段。融资委员会办公室按到期日、融资成本、借款期限等不同角度分类管理,统筹安排,将债务风险提前预警,形成了虚拟的“债务池”
(三)同煤集团“资金池”商业模式分析
“资金池”是财务公司与商业银行联合开发的一种资金管理模式。财务公司在商业银行开立专有账户并与集团内各成员单位银行账户绑定,实时将商业银行对公存款进行归集,以同业存款的形式在商业银行形成一个物理“资金池”,同时在财务公司设立一个虚拟“资金池”,实行收支两条线管理。这种“资金池”业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等,不同银行对“资金池”有具体不同的表述。在“资金池”框架内,集团公司及其子公司是委托借款人和借款人,子公司在池里透支是贷款,需要支付利息,在池里存款则是放款,要收取利息。
(四)构建“票据池”作为“资金池”的有效补充
同煤集团金融板块的“票据池”是指同煤集团财务公司在为成员单位提供票据代保管、委托收款、票据信息查询等常规服务的基础上,接受“票据池”内的低风险银行承兑汇票质押,质押额度与“票据池”保证金构成“票据池”总担保额度,集团公司及成员公司共享“票据池”总担保额度,以“票据池”总担保额度作为担保为集团公司及成员公司签发新的银行承兑汇票。同时在同煤集团财务公司授信范围内签发由财务公司承兑的商业承兑汇票和电子银行承兑汇票。截至2016年年末,累计为集团及成员单位代保管银行承兑汇票18558张,金额277.59亿元;背书转让16372张,金额187.34亿元;解付银承1632张,资金入账70.84亿元。累计办理票据贴现591张,金额38.52亿元,其中:银行承兑汇票贴现268张,金额18.77亿元;商承贴现2张,金额800万元;电子银承贴现321张,金额19.67亿元。累计办理票据转贴现6张,金额2200万元;累计办理央行再贴现16张,金额9000万元。累计办理代签银行承兑汇票301张,金额10.2亿元。累计签发商业承兑汇票业286张,金额16.29亿元。累计签发电子银行承兑汇票173张,金额10.72亿元。累计拆分金额4474.06万元。累计票据质押贷款10亿元。有效缓解了“资金池”的压力,改善了集团公司的流动性。
随着中国人民银行电子商业票据系统的推广和功能的完善,同煤集团的“票据池”也以智能化、信息化完善票据系统终端,届时,成员单位可通过财务公司票据业务系统直接查询在商业银行托管的票据情况,同时办理“票据池”质押融资等业务。除此以外,还可以依托中国人民银行电子商业汇票系统办理电子银行承兑汇票业务。
(五)“资产池”是同煤集团金融商业模式的最主要特点
同煤集团资产总额超3000亿元,非流动资产2000亿元,其中原材料40亿元,低效、无效资产占用资金近30亿元,为此,集团通过建立“资产池”,利用金融产业的金融功能统筹管理并能盘活资产,提高资产流动性。
建立有效的“资产池”并使池内资产最大程度满足内外部市场需求,是重资产企业较轻资产企业构建具有自身特色金融商业模式的最大优势。同煤集团“资产池”的建立依赖金融产业的资管和租赁两个单元对接集团外资源,实现资产货币化目的。资产管理公司和融资租赁公司每年盘活或处置集团及成员单位的资产规模达6亿元。
不断完善“资产池”后,再通过分析集团内各企业的金融属性给予适当的金融服务政策,通过金融产业为集团及集团内成员单位量身定制金融产品,不仅满足流动性需求,更能够将风险转移至不同时间或空间。
因为有“资金池”“票据池”及“资产池”的存在,集团内不同类别企业的融资策略有了更大的意义。在资本市场剥离不良资产可提高优良资产的估值,筹资变的容易且成本下降,2-1﹥1。企业集团融资集中管理不是集团成为唯一的融资主体,而是各成员企业分别成为融资主体,然后进入“资金池”等三个池子内,实现内生性二次资源配置,在二次资源配置过程中,同煤金融不仅改变了成员企业融资的难易程度,也降低了成员企业的财务费用,从而保证了整个集团现金流的安全、稳定、活跃、高效。
二、同煤集团产融结合协同效应分析
产融结合就是金融与产业资本互为补充,缓释企业经营风险,发挥协同效应,体现1+1〉2的综合效应。以同煤集团财务状况及企业管理文化构建的创新型金融商业模式,是如何与实体产业发生“化学”反应?以下从管理协同、经营协同及财务协同方面进行分析。
(一)金融与实体产业的管理协同
在商业模式设计和创新过程中,最关键的是对关键客户的处理和关键合作的安排。同煤金融的“顾客”是成员企业和商业银行,过去集团财务部掌管整个集团的资金运作,与“顾客”已建立了良好、稳定的合作关系,财务公司的成立改变了一切,对于之前的合作关系是一种“破坏”,对集团财务部的资金管理权筹(钱、管钱、用钱、“省钱”)构成威胁。财务公司在处理这一关系时采用了博弈论的思维策略,制定了从冲突到协同、从竞争到合作、从服务到共赢的策略行动,取得了较为理想的效果。
首先,为更好地控制资金风险,减少财务部对资金管理的不必要干扰,集团在董事会层面设立融资委员会,财务公司作为常设办事机构成为集团集中融资管理平台,这使得财务公司在资金供求产业链中的议价能力快速提升。
其次,引导成员企业需求。成员企业的需求有融资需求和理财需求。起初这两种需求的实现主要依靠集团的强制措施,但单纯依靠行政命令并不持久,更重要的是要让成员企业从中获益。因此,在信贷五级分类的基础上,同煤金融制订了《成员企业五级分类》,通过员工五级分类的绩效管理提高理财团队的服务能力,对不同级别的成员企业提供差别化的服务。
同煤金融2016年通过金融创新,利用自身财务杠杆作用及特殊金融平台效用实现各种融资67亿元。往常一笔贷款在商业银行办理成功的时长最短是3个月,而在集团内部财务公司办理贷款最长是3周。在新的经济形势下,企业融资进入了“量身定制”时代,同煤金融利用在集团内特殊的金融角色,创新了管理机制模式,参与集团投融资管理委员会。从2014年第二季度开始,同煤集团财务公司代表同煤金融通过金融视角间接核验论证了集团成员单位的外部融资达90亿元,提高了集团内成员单位在对商业银行议价谈判能力,为同煤集团节省财务费用约1亿元。
(二)金融与各产业的经营协同
同煤集团产业融合通过金融机构收集行业数据,对不同行业(如与煤炭呈负相关的电力行业)与煤炭行业间的10年相关数据(主要以净资产收益率ROE为基础)进行相关性比对后发现,电力行业与煤炭行业的ROE呈现“剪刀差”,为此同煤集团通过兼并重组漳泽电力,在成为山西省第一发电企业的同时(装机容量1100万千瓦),有效冲减了煤炭市场低迷而给煤企带来的负影响。2014年第一季度,同煤集团煤炭产销分别同比增长3.6%和14.78%;发电76.13亿度,同比增长7.5%;营业收入535亿元,同比增长28.6%,实现利润1.24亿元,同比增长71.8%。销量增加的一个主要原因就是集团内部内需增加,而电力行业能够扭转亏损颓势的关键原因除原材料煤炭价格下降外,还在于同煤集团内部发电企业多数为坑口电厂,这类型电厂既保护环境,又节约了运输损耗与成本,充分体现煤电一体化的互补双赢。
同煤集团财务公司在国家产业政策上的反应灵敏度类似于其他金融机构,明显高于集团内部其他成员单位。在同煤集团财务公司的推动下,同煤集团甲醇煤化工项目在2014年第一季度试生产,资金支持到位使集团煤化工产业后发优势突出,促使其他煤化工项目将在3年内陆续实现正式生产,60万吨甲醇项目预计年利税5.3亿元,60万吨烯烃项目预计年利税21.9亿元,10万吨活性炭项目预计年利税2.37亿元,通过一系列对煤化工的资本支持,煤化工将成为集团另一个核心竞争力。
煤、电力、煤化工通过集团内的公司金融机构紧密了产业间的关联度,在集团内部形成了“范围经济”市场,用事实验证了当两种产品联合生产时的范围经济效益。不同产业中的企业为追求范围经济而进行多元化经营、多产品经营,通过技术融合改变了其成本结构,降低了其生产成本,通过业务融合形成差异化产品和服务,最终促使产业融合,集团内需范围经济自此进入良性循环。
(三)金融与实体产业的财务协同
银行贷款的增长带来了企业经营性现金流流入的增长,但同时也带来了财务费用的增长。“资金池”的建立不仅有效改善了企业的存贷费“三高”的问题,同时还降低了企业的财务风险,财务杠杆明显降低。
同煤金融集中了整个集团的融资管理,通过降低负债规模降低资金成本,通过提高议价能力降低融资成本,通过多元化融资降低资金成本。同时因为“资产池”的商业模式在集团范围内二次配置资源,可以扩大盈利能力强的成员企业的产能降低单位固定成本;可以淘汰落后产能,投入成长性业务以维持增长;可以整合投资,节约投资。
企业集团财务公司不同于一般的子公司,它履行着整个集团司库的管理职能,有能力保证企业集团现金流的安全、稳定、活跃、高效。同煤集团金融产业将超过230多家成员企业的负债和对外担保纳入其动态管理范畴,对每个企业的权益负债结构、负债结构、期限错配、资产错配等都做了精准管理和应对安排。通过建立财务风险预警机制使财务风险可控、在控。
三、同煤集团金融产业成效
正确的战略布局配合成功的商业模式让同煤金融在短短四年时间内完成了基本雏形布局(见图2)。2017年年初,为更好地指导同煤金融板块的股权投资业务和上市公司市值管理及同煤集团股权投融资管理,适应国资从“管资产”向“管资本”转变的改革要求,同煤集团在集团层面设立了资本运营部,由财务部、资本运营部代表集团对6个金融平台公司行使指导和监控职能,最终形成了现在的“6+2”产融一体化格局。目前,同煤金融由6个金融类公司构成,涵盖财务公司、投资、租赁、担保及资管多个领域,已经成长为集团新的利润增长极,金融产业也成为集团产业“一主三辅”之一。
同煤金融中,财务公司负责将集团资产负债表中“资金”效率最大化;投资公司担负防范集团负债端应付债券的风险,在债券一二级市场为集团及成员单位提升市场影响力(做市商角色);担保公司为集团成员单位提供担保增信服务;融资租赁公司及资产管理公司负责盘活集团流动性较差的资产。
同煤金融以“产业+票据池”为工具,选定风险可控的子公司为标的企业,为其量身定制结算方式,以集团内部为限定,为其解决“三角债”问题,收到良好效果。以财务公司为核心的金融板块每年可为集团节约财务费用15亿至20亿元,累计可提供300亿至500亿元的资金支持,创造8亿至10亿元左右的利润。2017年,金融板块实现收入13.5亿元,利润达8亿元,并为集团节约财务费用9亿元,盘活闲置资产15亿元。
四、关于产融结合的几点思考
国内很多企业在涉足金融领域时常常没有深刻理解产融结合的这一内涵和意义,将大量资金投到与自身核心业务无关的金融领域,结果不仅无法弥补金融业务方面的缺位、获得协同价值,甚至还面临着潜在的金融风险。通过前面对同煤集团产融结合的分析,可以总结出以下几点走好产融结合之路的建议:
一要保障主业发展。产融结合的出发点是“产业”,最后的落脚点也应当是“产业”。煤炭企业推进产融一体化来源于主营业务经营的需求,其最终目的也是保障主业的发展,是为了解决金融机构目前无法满足的企业需求、降低对金融机构的依赖。
二要提升抗风险能力。煤炭企业推进产融一体化,目前紧迫的目的是提升自身的抗风险能力。通过对现有内外部资源的整合,防范财务风险的发生,对冲经营风险。
三要提升价值创造能力。通过各类金融平台的搭建运作、各类金融手段的丰富运用,提高闲置金融资产的使用效率和使用效益,使企业在“寒冬”里可以轻装上阵、轻快前行,提高企业的价值创造能力、优化业绩。
四要提高企业管理效率。通过各类金融平台,对企业金融资源进行整合、集中管理,比如利用财务公司平台进行集团资金统一管理、融资统一管理;对现有资产统一调配、进行盘活,如利用融资租赁平台在资产内部盘活的同时降低负债等。
责任编辑 张璐怡
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