时间:2020-04-08 作者:孙李静 许俊虎 江军英 (作者单位:中车南京浦镇车辆有限公司 南京旅游集团有限责任公司)
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摘要:
业财融合是目前各单位尤其是大型制造类企业实现企业价值提升,促进企业内部管理的重要举措。从事轨道交通装备制造业的PZ公司通过构建与应用业财融合模式,解决了业务与财务部信息传递的失真与不对称问题,增强了企业项目执行进度,降低了项目成本,实现了项目既定预算控制目标。
一、PZ公司业财融合现状及存在问题
(一)业财融合的意识不足
在过去重视企业销售收入的背景下,PZ公司往往更重视市场、生产、研发等部门的指标完成情况,对于财务部门的相关情况则关心不够,这一方面可能是由于财务价值创造作用不明显,另一方面或许是企业暂未发现业务部门与财务部门融合后其作用所能达到的理想效果。这种情形导致业财融合缺少推动力,在一定程度上影响了业财融合推进进程。
(二)业财融合痛点较多
在经营过程中,各部门承担着不同的职责,背负着不同的经济责任制指标。业务部门往往重视生产任务兑现、销售收入实现以及科研项目攻关等事项,而财务部门往往更看重降本增效情况的开展。加上业务部门人员对会计准则不够了解,其在业务前端签订合同时往往不会考虑到合同中货物交付方式对后期财务部门的影响,也不会考虑到因生产应急而采取各种非...
业财融合是目前各单位尤其是大型制造类企业实现企业价值提升,促进企业内部管理的重要举措。从事轨道交通装备制造业的PZ公司通过构建与应用业财融合模式,解决了业务与财务部信息传递的失真与不对称问题,增强了企业项目执行进度,降低了项目成本,实现了项目既定预算控制目标。
一、PZ公司业财融合现状及存在问题
(一)业财融合的意识不足
在过去重视企业销售收入的背景下,PZ公司往往更重视市场、生产、研发等部门的指标完成情况,对于财务部门的相关情况则关心不够,这一方面可能是由于财务价值创造作用不明显,另一方面或许是企业暂未发现业务部门与财务部门融合后其作用所能达到的理想效果。这种情形导致业财融合缺少推动力,在一定程度上影响了业财融合推进进程。
(二)业财融合痛点较多
在经营过程中,各部门承担着不同的职责,背负着不同的经济责任制指标。业务部门往往重视生产任务兑现、销售收入实现以及科研项目攻关等事项,而财务部门往往更看重降本增效情况的开展。加上业务部门人员对会计准则不够了解,其在业务前端签订合同时往往不会考虑到合同中货物交付方式对后期财务部门的影响,也不会考虑到因生产应急而采取各种非常规领料方式对财务后期核算的影响,此外还有一些业务部门因对财务办法和制度不够熟悉及理解不透而姑且为之进而带来其他一些后续潜在风险,等等,使财务人员不得不在后端想办法解决。
(三)业财融合切入点较散
大多数财务人员主要从事会计核算、财务管理等财务专业性工作,少数成本管理、资金管理、预算管理等人员能够参与到如市场报价、采购招标、生产管理、销售回款等管理环节。他们往往对财务专业知识比较熟悉,而对一线业务了解有限,加上没有明确的业务与财务交流的办法与要求,导致财务人员往往只是临时根据业务的要求提供相应的支持,缺乏业财融合的系统性做法。
(四)业财数据存在信息孤岛
目前PZ公司信息化建设方面实现了应用ERP、质量管理系统、生产管理系统、资产管理系统、科研管理系统以及人力资源管理系统等,但基本上都是各业务独立的应用系统,导致业务部门数据与财务部门数据存在列示及统计口径上的差异,这给数据的综合分析应用及数据价值的发挥带来一定的影响。
二、PZ公司推进业财融合的主要做法
(一)构建业财融合的管理组织体系
企业管理是产供销、人财物的结合,而有效的管理组织体系是业财融合的有力保障。在企业管理层的重视下,PZ公司通过构建贯穿“市场营销—采购管理—生产制造—产品销售—业绩评价”等各管理端均有财务人员参与的管理组织体系,破除了管理障碍,优化了管理流程,建立起财务与业务相融合的通道。
(二)突破业财融合症结点
业财融合之所以难,很大一部分是因为业财“语言”的不通。为此,PZ公司财务人员注意做好相关财税制度和政策宣传培训工作,让各部门能够理解和支持财务部门的工作。日常工作中,要求财务人员对业务可能存在的风险和问题说清楚理由和依据,对于能够承担的风险或可以规避的问题要帮助业务部门找到解决的方法;要求业务部门在明确业务运行的关键控制点和关键风险点后,也要重视财务知识的学习,积极协助财务部门分析问题,共同找到合适的解决方案,以促进公司经营正常运转和各项风险可控。
(三)构建基于项目管理的业财融合路线图
PZ公司在前期调研及内部管理的基础上,决定依托项目管理,采用以“项目”为载体,以“项目执行阶段”为切入点打造贯穿项目周期的业财融合模式。在各业务职能的基础上,按照项目阶段,结合财务管理要求,实现在“全面预算、成本管理、资金管理、税务管理”等关键财务环节上与项目管理各阶段相互融合,规划出基于项目周期的业财融合路线图。以印度诺伊达项目为例,具体做法有:
1.配合做好项目投标工作。市场部门、技术部门及财务人员分别按要求配合提供招投标所需资料,财务提供财务报表、资信证明等资料。
2.成立跨部门职能的项目专项小组。在收到印度诺伊达业主的授标函后,PZ公司随后召开项目启动会,成立了由市场、采购、设计、人力、财务、生产等部门人员组成的专项小组,任命项目经理及各职能经理,负责组织协调项目过程中业务与财务各项具体事宜。
3.编制项目预算。在项目启动前,应用项目预算管理理念制定项目预算,用预算目标引领项目执行效果。财务人员按照项目预计合同收入,采用目标利润模式,分项确定采购成本、所需人员费用控制目标及管理要求,并下发至项目专项组各职能经理。
4.抓好项目成本控制。一是按项目预算抓好项目执行过程中的成本管理,严控项目成本采购价格,控制好生产进度和交付进度,控制好人员用工成本及其他费用。二是合理进行资金管理,为项目各阶段合理配置资金资源,如在诺伊达项目执行过程中,PZ公司为该项目申请了出口成套设备专项贷款。三是积极做好项目税务筹划,降低项目税负成本,助力项目收益提升。由于诺伊达项目涉税复杂,财务人员还专门下发了境外机构所得税抵扣风险的提示函,进一步降低项目执行中的涉税风险。
5.进行项目执行评价。在项目结束后,按照项目实际贡献完成情况与项目预算指标进行比较分析,评价项目收益情况,将评价结果应用到项目组每个成员的绩效考核。在项目执行各阶段,项目成员的绩效均与项目执行阶段贡献挂钩,并在项目结束后再进行最终兑现。在业务和财务部门的积极配合下,该项目的项目贡献实现了预期的控制目标,交付进度也得以顺利进行,得到了印度业主的肯定。
(四)加强信息化融合建设,促进业财深度融合
信息化是打通业务部门信息孤岛的助推器,也是业财融合的难点。PZ公司通过整合ERP和其他业务系统,建立起业财融合的信息传递桥梁,优化业务流程和管理过程,促进业务财务的深度融合。目前PZ公司率先推行了智能制造MES系统,将ERP系统与制造MES系统进行互通,实现了源数据在生产制造环节输入后便可在财务和各业务系统之间实行高度共享,减少了业务部门与财务部门因数据口径不一致而引发的矛盾。
(五)提升企业人员综合素质,确保业财融合落地
业财融合的推进需要业财精通的复合型人才做支撑。在业财融合的人才培养方面,PZ公司主要有以下几个做法:一是对不同项目配备不同的财务经理,使财务经理能够参与项目全周期管理,从而培养和锻炼财务人员熟悉企业全业务流程;二是采用财务项目经理轮换机制,培养财务人员适应国内外不同项目管理的要求;三是定期选拔财务人员到业务部门进行相关锻炼,多渠道培养财务人员了解业务;四是加大对业务人员财务知识的培训,普及财务办法及制度要求,从业务端降低财务风险。
(六)建立对项目管理的考核评价机制,确保业财融合实施效果
按照项目对象,将业务及相关人员的项目计划执行进度及项目贡献实现情况与其绩效挂钩,促进业务与财务人员不断强化业务与财务执行过程的沟通协调,推进项目顺利执行,完成项目预算指标。
(本文系江苏省2018年财经发展专项课题“基于项目管理的轨道交通装备制造业业财融合模式应用研究——以PZ公司为例”阶段性研究成果)
责任编辑 任宇欣
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