时间:2020-04-08 作者:范松林 (作者单位:中国宝武钢铁集团有限公司)
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摘要:
处僵治困(即处置僵尸企业、开展特困企业专项治理)是党中央适应、把握、引领经济新常态作出的重大战略部署,是推进供给侧结构性改革、落实“三去一降一补”的重要举措。按照国资委与中国宝武钢铁集团有限公司(简称中国宝武)签订的处僵治困目标责任书的有关要求,中国宝武循序渐进推进处僵治困工作,取得了较好的成效。
一、中国宝武处僵治困的主要做法
(一)强化领导,专项推进
中国宝武将僵尸、特困企业专项治理工作视为堵住企业的“出血点”,拓展未来生存发展空间的关键举措,共计需要完成37户僵尸、特困企业处置任务。为分解落实处僵治困工作任务,集团公司层面分别成立处僵治困工作领导小组、工作小组:集团公司主要负责人担任领导小组组长,亲自抓处僵治困工作;分管领导担任工作小组组长,协调资源,有序推进;治压办、财务部作为具体责任部门牵头推进;各一级子公司也都建立了专项工作领导小组、工作小组,落实责任,专项推进处僵治困工作。
(二)建章立制,明确责任
一方面,为加快推进和落实处僵治困及压缩管理层级、减少法人户数专项工作,2017年3月29日集团公司召开了处僵治困及压减工作动员会议,全面部署处僵治困工作。...
处僵治困(即处置僵尸企业、开展特困企业专项治理)是党中央适应、把握、引领经济新常态作出的重大战略部署,是推进供给侧结构性改革、落实“三去一降一补”的重要举措。按照国资委与中国宝武钢铁集团有限公司(简称中国宝武)签订的处僵治困目标责任书的有关要求,中国宝武循序渐进推进处僵治困工作,取得了较好的成效。
一、中国宝武处僵治困的主要做法
(一)强化领导,专项推进
中国宝武将僵尸、特困企业专项治理工作视为堵住企业的“出血点”,拓展未来生存发展空间的关键举措,共计需要完成37户僵尸、特困企业处置任务。为分解落实处僵治困工作任务,集团公司层面分别成立处僵治困工作领导小组、工作小组:集团公司主要负责人担任领导小组组长,亲自抓处僵治困工作;分管领导担任工作小组组长,协调资源,有序推进;治压办、财务部作为具体责任部门牵头推进;各一级子公司也都建立了专项工作领导小组、工作小组,落实责任,专项推进处僵治困工作。
(二)建章立制,明确责任
一方面,为加快推进和落实处僵治困及压缩管理层级、减少法人户数专项工作,2017年3月29日集团公司召开了处僵治困及压减工作动员会议,全面部署处僵治困工作。为贯彻国资委关于提质增效、瘦身健体、僵尸及特困企业专项治理及国企改革的相关精神,落实公司董事会关于高度关注整体亏损面较大、改变部分子公司长期亏损不利局面的要求,集团公司采取强有力的措施,下发《关于加强亏损子公司扭亏增盈工作的管理办法》,推动各子公司加大对亏损子公司扭亏增盈工作的管理力度,明确要求“剔除战略培育期子公司外,原则上所有子公司不得出现亏损。”
另一方面,将处僵治困工作纳入各子公司年度商业计划书范畴,并下发《子公司处僵脱困及压减工作绩效评价办法》,将亏损子公司扭亏增盈工作作为各大中心和各一级子公司年度绩效评价的重要内容,评价结果作为核定各一级子公司工资总额和管理层薪酬的重要依据。未完成年度扭亏增盈工作目标的一级子公司,不得被评为优秀经营团队,主要领导人员年度绩效评价不得评优。
(三)实时督导,灵活推进
中国宝武采取实施督导、灵活推进抓好处僵治困各项工作:建立“分类管理”“色标预警”“一企一策”“项目化管理”等处僵治困管理方式,针对不同企业的不同情况,从处置难度、处置方式等多种维度开展分类管理;对处僵治困工作的重点指标使用“色标管理”,建立预警机制,对红标、黄标企业和相关薄弱环节给予重点关注和支撑;对重点难点企业建立“一企一策”及项目化管理机制,推进、监控、督促各项措施,狠抓落实,通过对项目子项的色标管理,快速反应核心问题与困难,及时关注并制定相应对策。与此同时,集团及各子公司治压办以双周报、工作微信群、子公司对口联络群、重点事项快报群等工作方式,反馈热点和重点信息,快速解决处僵治困工作中遇到的各项问题。
同时,在集团公司层面的指导下,各子公司根据实际情况进行灵活变通,避免“一条道走到黑”。比如,在治理方式方面,37户僵尸、特困企业中有11户根据外部市场环境、内部管理要求,适时对原计划处置方式进行了调整,其中国资委挂牌督导僵尸企业3户,企业自行处置僵尸企业2户,国资委挂牌督导特困企业6户。在这11户中,又结合法人压减工作和企业实际情况,其中有8户调整为关闭撤销,并于2018年年底前全部完成关闭撤销工作,不留后遗症。又如,在灵活调整工作节奏方面,37户中有20户因受破产难、转让难、不稳定等因素的影响,调整工作节奏,后经上下齐力,一一化解,最终都在2018年年底前全部完成处僵治困任务。
(四)四个结合,良性互动
一是将处僵治困工作与法人压减工作相结合。比如,对8户僵尸企业和29户特困企业进行梳理,将5户僵尸企业和6户特困企业纳入压减范围,占僵尸、特困企业总数的30%。经过3年推进,于2018年年底全部完成法人压减。二是将处僵治困与整合工作相结合。强化聚焦整合,规范同类型业务,加大同城同业务整合,不断优化资源配置效率,优化产业布局,实现聚焦发展。通过聚焦整合,提高资源配置效率,降低僵尸、特困企业的运营成本。三是将处僵治困与处置历史遗留问题相结合。比如,由集团公司领导主抓武汉耐材与武钢有限公司历史结算、宝钢发展聚焦主业规划等工作,剥离和退出由于历史原因形成的与规划发展不相关的业务。四是将处僵治困工作与培养企业生产能力相结合。比如,韶钢松山大力推进智慧制造,实现人员优化,提升生产效益;鲁宝钢管PQF产线2017年产能超过设计规模,2018年各项技术经济指标均创历史新高,独家开发SPT轧管工艺,实现PQF热轧机组重大技术突破,累计获得发明专利29项等。
(五)巩固成效,长效管理
一是夯实处僵治困成果,防止“返贫返困”。持续跟踪已经完成处僵治困的僵尸、特困企业经营情况,跟踪处置僵尸企业和开展特困企业专项治理月度监测表,督促子公司巩固成果,杜绝“返贫返困”。二是每年进行动态梳理,对符合僵尸、特困企业认定标准的企业,明确处置、治理方案,积极稳妥开展处置与治理工作。三是做好投资管理,对新设法人进行全面评估。只有符合集团公司战略发展方向、业务规模或盈利预测达到预期要求的才可批准新设法人。四是加强子公司的债务管控。具体来说:按照降杠杆减负债的有关要求,通过法人压减、处僵治困、管理提升等优化资本结构;加大对高负债、高风险子公司的债务风险管控力度,改善经营管理,促进高负债、高风险子公司资产负债率回归合理水平。五是通过处僵治困专项工作,中国宝武建立了一系列常态化管理机制,并做到环环相扣、动态管理。
二、处僵治困工作取得的成效
(一)完成了处僵治困工作目标
1.扭亏增盈成效显著。截至2018年年底,全部37户企业累计实现盈利43.17亿元,较2015年、2016年、2017年分别增利163.2亿元、75.5亿元、77.6亿元。其中,24户强化管理类企业累计实现盈利48.6亿元,较2015年、2016年、2017年分别增利143.2亿元、58.3亿元、63.6亿元,强化管理类企业全部完成减亏目标,其中92%的强化管理类企业实现扭亏增盈。
2.处置成果突出。截至2018年年底,通过注销、股权转让等法人压减方式完成11户僵尸、特困企业的处置任务,占僵尸、特困企业总数的30%。
3.降杠杆减负债效果明显。在债转股方案难以继续推进的情况下,集团公司对各僵尸、特困企业的债务结构逐户进行研究,分别制定了市场化债转股、内部债转股、股东增资等降杠杆减负债方案,积极推进“两金”压控工作,加强应收账款催讨,降低坏账风险与资金占用,优化负债结构。比如,37户僵尸、特困企业,除11户法人压减、3户涉及债务重组外,其余23户僵尸、特困企业资产负债率降低至70%以下(即行业平均水平以下)。
4.人员分流进展顺利。中国宝武以联合重组为契机,加强顶层设计,采用组织变革、业务优化与整合,结合智慧制造,一方面开展员工内部退养退出安置,另一方面开展社会化业务转岗转型发展安置,始终坚持“员工转岗不下岗、转业不失业”的原则,把维护员工根本利益放在首位,切实处理好改革、发展与稳定的关系,确保企业和社会稳定。截至2018年年底,37户僵尸、特困企业全面完成人员分流安置任务,累计分流人员4.2万余人。人员分流工作的顺利开展,提升了员工工作效率,有力助推了企业瘦身健体和提质增效。
(二)建立法人管理的长效机制
1.梳理存量、明确标准,警示管理。全面梳理集团内所有存量法人信息,建立“法人基础信息管理系统”,动态反映法人经营状况。
2.管理增量、规范退出,有序进退。对集团公司法人户数实行总量控制,有保有压,总量平衡;对新设法人加强评估,做好投资管理;对子公司清理退出实施分类管理。
3.完善机制、动态梳理,长效管理。一是在集团公司层面成立了治压办,负责处僵治困等工作,同时由财务、审计、法务、人力、维稳、战略规划、工会等部门人员组成专家小组,既为处僵治困等工作解决实际问题,又协同作战,提高效率。二是动态梳理,动态管理法人。三是集团公司每月下发《扭亏增盈预警通知单》,提示亏损公司及一级子公司高度重视扭亏增盈工作。四是制定《法人管理规定》,从制度上明确法人管理要求,同时也明确了对各级单位管控要求,建立了处僵治困、法人压减、法人管理等长效机制,确保做好业务压减、业务保持和业务拓展的协调和平衡工作,助力企业提质增效。
(本文作者系全国会计领军人才〈企业类五期〉)
责任编辑 刘黎静
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