党的十八大以来，供给侧结构性改革不断深化，同时随着技术发展和资本的不断涌入，隶属于中国核工业集团的中国同辐股份有限公司（下称中国同辐）所处的核技术应用行业竞争愈发激烈，加上国家对企业安全和环保的要求越来越高，公司的利润空间受到进一步的挤压。中国同辐在对各成员单位的调研过程中，发现一些单位在材料采购、生产组织、物资库存、产品销售、资金管理、税收筹划、费用控制等方面还存在管理粗放、流程不科学不合理、超支浪费比较突出等诸多问题。这些问题有的形成历史比较久远，改变的阻力较大；有的已司空见惯，改善的动力不足。但同时发现，各单位对加强内部管理、加大技术革新、加速业务发展的愿望亦非常强烈。因此，如何实现做大做强做优战略目标，同时满足投资者对上市公司业绩的期望，从内部挖潜加强成本管理、增加利润就成为摆在中国同辐面前的新课题。

面对内外环境因素，中国同辐坚持以价值为导向，以全员创新为手段，积极探索和实施“创新促降本、精益强管理”双轮驱动，即通过生产线设备工艺改造，提升产品质量和产量，提高生产效率；通过精细化管理，在投入上精打细算、在技术上精益求精、在运营上精雕细刻、在效益上精耕细作，从内部挖潜，向存量要效益，取得了较好的成效。

一、主要做法

中国同辐自2017年开展了“降本增效、精益管理”双轮驱动的全员创效管理，利用创新思维、精益工具，剖析现场作业的流程和节点，查找浪费的环节和根源，把创新和精益思想渗透到生产管理领域，进行技术改进和管理创新，达到了降本增效目的。

（一）明确双轮驱动目标、制定全员创效机制

1.明确创效目标

以减少费用、降低成本、创造效益为目标，以财务为抓手，从成本切入，结合精益管理工具，充分调动全体员工参与公司管理的热情，双轮驱动，管理创效。

2.制定工作机制

为确保降本增效工作的顺利推进，中国同辐成立了由公司总会计师挂帅的降本增效领导小组，实现多部门协同联动。其中财务管理部为牵头部门，负责组织、策划、督导全系统降本增效；企业管理部负责开展精益管理理念和工具的培训推广；党群工作部（工会）负责在企业文化建设方面支撑降本增效；人力资源部负责人工成本改善，工资总额落实到位，人才挖掘等；团委负责组织青年员工积极参与降本增效。

（二）创新DERRMO（玳瑁）方法，建立工作流程

1.DERRMO（玳瑁）六步骤方法具体运用

六步骤方法即创新诊断（Diagnosis）、立项（Establishment）、纠正（Rectification）、固化（Routinization）、激励（Motivation）、优化（Optimization）。（1）诊断：立足岗位，深度挖潜。主要在成本领域深度挖潜，通过诊断缺陷，纠正偏误，实现管理创效。（2）立项：申报项目，组织实施。组织员工积极申报立项，组建项目团队，提出解决方案并付诸实施。（3）纠正：找准问题，纠正改进。剖析现场作业特点，查找浪费的根源，纠偏纠错，改进创新。（4）固化：成果验证，固化推广。各项目实施的最终结果达到成本节约可复核、可验证、可量化、可推广的效果，产生财务效益。其中：可复核指成本节约成果可直接对应发生的时间、事件和行为，具有可核实性；可验证指节约措施改进后与改进前产生的明显差异，具有可校验性；可量化指与上年度同口径相比成本节约额可以计量、时间空间可以计算，具有可评估性；可推广指系统其他单位、其他领域可以借鉴成本节约方法，具有可指导性。最终选择符合“四可”原则的优秀项目进行固化，形成标准体系。（5）激励：表彰激励，促进发展。为鼓励、奖励和激励各成员单位的创新积极性，中国同辐以“四可”为原则，优先对促进科技创新、优化生产工艺等方面的改造方案进行表彰和奖励，促进公司的整体发展。（6）优化：循序渐进、持续优化。采取“回头看”的方法，对已完成的立项进行跟踪检查，防止反弹，采用环式法再次诊断，持续改进和优化。

2.建立工作流程

财务管理部积极发挥引领作用，率先行动做出案例并转发各单位，带动成员单位财务、业务、工艺、生产、后勤管理等各个方面，尤其是下属单位生产一线人员，把技术提升和科技创新融入自己的工作岗位，推进全员创效，不断完善管理体系，将行之有效的管理制度、流程、方法等予以总结和升华，推进降本增效工作进入常态化、制度化。

（三）成本导向、成果为王，全员全产业覆盖

中国同辐降本增效工作以财务为抓手，撬动各业务层面共同参与，核心部分是“先诊断立项后验证求真”，对各单位上报的项目不贪多求大，不急功近利，可以是一个车间改造项目、一项工艺或生产流程改进项目，也可以是一个具体环节的改善，甚至可以是一个念头转换。只要能节省成本费用、节省时间和空间，能为公司创造效益，就可以纳入降本增效范围。例如：中核海得威公司在进口对照品价格昂贵、采购周期长、用量浪费的情况下，自主研发标准物质替代进口对照品，大幅度降低检测材料费用；海南海原公司经过科学计算，将吊具内辐照货物垫高25厘米，节省了辐照时间，降低了人工和电力成本，提高了辐照剂量均匀度，提升了辐照质量；原子高科公司财务人员走进车间，面对面进行财务知识的普及和培训，使得公司取得的增值税专用发票增加，并做好抵扣衔接，增加了可抵扣税额；权衡税负，将下属公司由小规模纳税人统一变更为一般纳税人，大大降低税务成本；中国同辐总部公车加油统一使用IC卡，实行专车专用，加油过程一目了然，不仅增加了抵扣税额，还提升了车辆管理水平。

（四）业财融合，推动财务转型

中国同辐降本增效工作主要是通过财务与业务的相互融合，促进财务功能转型，实现价值财务。如原子高科公司“超声波洗瓶机节水改造”项目，获中国同辐2017年降本增效项目“技改类”特等奖。洗瓶机是药盒制瓶生产中的关键设备，直接影响着生产的正常进行，在清洗过程中，技术人员注意到了清洗流程设计不合理和清洗水浪费的问题，但无法量化，不知道具体成本是多少。财务人员在获悉后，主动介入沟通支持技改。首先利用专业知识，测算出各项成本数据，随后配合技改人员在众多技改方案中通过反复测算选择出一套最经济而有效的方案。在验证阶段，财务人员深入车间，引入成本理念，为他们出谋划策。可以说，绝大多数降本增效项目的开展都离不开财务部门的积极配合和直接参与，同时，通过项目的开展，财务人员加强了与各部门的业务联系，了解或熟悉了生产、技改、采购、运输、后勤管理等各环节运作方式，由事后的核算监督逐渐走向事中和事前的预知并参与，促进了财务功能定位及全面转型。

（五）提炼和固化项目成果，完善标准化体系

领导小组采用“建议函”的方式向相关部门和单位推送可推广和固化的项目，进行“标准化”体系建设，建立长效机制。立项是承接诊断的关键环节，公司统一固化了立项“六步论”模板，即项目背景、项目目标、实施方案、实施效果、成果计算、结论六个步骤。通过这六个步骤形成整体思路，有序开展工作，便于档案管理、审核验证及成果推广。验证是解决真实性的核心环节，财务部牵头在第一现场逐一验证，保证了项目可评价的公平性。月度例会，领导小组对项目概况、进展情况逐一分析，确定下一步工作安排，改进工作方法、解决存在的问题。

（六）完善激励制度，建立全员创效的长效机制

降本增效工作采取激励和奖励相结合的办法；只要有立项就会有激励，只要完成降本就会有奖励。在保持按降本额多少进行固定金额奖励的基础上，按属性进行分类，增加比例奖励方式，权重向一线员工倾斜，进一步激发基层员工参与降本增效、积极融入企业管理的自觉行为，从薪酬分配上打破固有的分配格局，激励员工创新。

（七）加强队伍建设，培育精益文化

通过在规模较大的企业举办交流会，锻炼财务人员的协调能力。会议通知、行程计划、食宿安排、现场布置、会议进程、主题演讲等，全部由财务人员主要完成或配合完成。在这个过程中，各企业财务人员与基层干部和生产人员建立了沟通渠道，各自能力得到锻炼和展示。同时，抓住管理契机，转变“成本是企业的事与己无关”等陈旧观念，从产品设计、供应商扶持、客户服务等源头上控制产品成本。人人讲成本、事事讲精益的氛围正在形成。

二、实施成效

（一）经济效果明显

截至2017年年底，中国同辐全系统共计上报项目117个，涉及技术创新、工艺改进、管理深化、节支创收等多方面，参与人数达513人，已完成项目67个，共实现经济效益1154万元。

（二）创新增效成果

1.精益管理思维，改善优化流程

精益思维的核心是以最小资源投入，创造出尽可能多的价值。过去，企业对精益管理的认识大多只停留在理论阶段，缺乏一些具体的配套措施。中国同辐在新形势下通过降本增效项目的实施，以成本管理为切入点，优化企业生产流程，积极推动企业精益管理落地。

2.更新成本理念，机会转为实力

中国同辐已将成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，不仅注重产品的制造环节，而且逐步向产品研发、生产线规划或布局转变，真正从源头上控制产品成本。同时，中国同辐将成本管控对象拓展到企业外部，不但关注企业内部研发、生产、销售、售后业务活动，还逐步将成本控制拓展到供应商、销售商等，从而形成资源共享与交易平台，实现合作共赢，提高产品核心竞争力。

三、存在的问题及应对

降本增效工作尽管取得了一些进展和成果，但在推进过程中存在一些问题和不足，主要体现在：一是降本增效领导小组理论水平和实践经验尚有欠缺，在工作开展中对于如何固化、如何持续、如何提升以及如何推广都没有完全考虑成熟，没有建成标准体系，也没有总结提炼出更好的方法理论，长效机制尚未形成。二是目前降本增效的开展方式主要是由各单位、各部门、各层级职工自己立项、自由申报，中国同辐以鼓动加激励为主，还缺乏根据公司发展战略、瞄准短板、做强核心、自上而下下达强制性降本增效目标任务的措施，离系统化、信息化、全员化实行降本增效还有很大的差距。三是一些单位尤其是成员单位领导层面重视程度不够。从整个系统来看，中国同辐领导班子高度认同，积极推动，各单位一线员工参与度也非常高，而中层干部尤其是成员单位领导参与度较低，存在“上下热中间冷”现象。从工作开展情况看，中国同辐层面催促多，成员单位主动推动较少，发挥作用不明显。

针对存在的问题，中国同辐积极探讨解决方案，采取了以下措施：一是从顶层抓起，提高各成员单位、各部门主要负责人对降本增效工作的重视程度，充分发挥各单位降本增效工作小组的作用。二是将降本增效专项工作任务与计划——预算——考核（JYK）挂钩，奖惩结合，强力推进降本增效工作开展。三是组织专家力量持续开展“回头看”，对已完成的项目建立日常监督机制，固化工作成果；对立项综合分析归类，打通信息传递渠道，采取多种形式把好的项目推广出去。

责任编辑  陈利花