时间:2020-04-08 作者:詹兵 作者简介:詹兵,中国联通广州分公司财务经理。
[大]
[中]
[小]
摘要:
一、战略设计背景
广州通讯行业市场开放程度高、竞争压力大。业务互联网化的加速竞争、监管力度的持续加强、国家通信行业降费提速、混合所有制改革、5G业务和应用的变化,是广州联通当前面临的巨大机遇与挑战。如何通过财务转型,实现以战略性财务为发展导向,前置财务管理活动全面参与公司生产经营全过程活动,强化支撑、服务能力,引导企业价值经营实现可持续快速发展,是当前广州联通财务工作的重点与难点。自2009年以来,广州联通财务部着力财务转型,注重将财务管理活动前置介入公司生产经营,通过财务战略规划设计推动企业经营能力持续提升。经过约8年多的实践,企业的规模效益也显著增长。2017年广州联通主营业务收入比2009年增长超过1.8倍,利润增长6倍,公司的各项经营指标均达到广州同行业优秀水平。公司财务战略设计的要点为:方法上:在集团总体战略的基础上,有机结合广州联通自身的能力现状和成长路径,综合统筹资源在不同地区、产品和成本项目之间的规划,实现差异化资源配置,充分发挥资源对企业战略目标的保障力和获利性;机制与工具上:通过差异化的预算体系、全成本多维评价责任体系、价值管理专项工作等多个财务管理体系与工具,从机制上保障了...
一、战略设计背景
广州通讯行业市场开放程度高、竞争压力大。业务互联网化的加速竞争、监管力度的持续加强、国家通信行业降费提速、混合所有制改革、5G业务和应用的变化,是广州联通当前面临的巨大机遇与挑战。如何通过财务转型,实现以战略性财务为发展导向,前置财务管理活动全面参与公司生产经营全过程活动,强化支撑、服务能力,引导企业价值经营实现可持续快速发展,是当前广州联通财务工作的重点与难点。自2009年以来,广州联通财务部着力财务转型,注重将财务管理活动前置介入公司生产经营,通过财务战略规划设计推动企业经营能力持续提升。经过约8年多的实践,企业的规模效益也显著增长。2017年广州联通主营业务收入比2009年增长超过1.8倍,利润增长6倍,公司的各项经营指标均达到广州同行业优秀水平。公司财务战略设计的要点为:方法上:在集团总体战略的基础上,有机结合广州联通自身的能力现状和成长路径,综合统筹资源在不同地区、产品和成本项目之间的规划,实现差异化资源配置,充分发挥资源对企业战略目标的保障力和获利性;机制与工具上:通过差异化的预算体系、全成本多维评价责任体系、价值管理专项工作等多个财务管理体系与工具,从机制上保障了财务战略设计的落地执行;范围上:从战略实施路径角度来说,财务战略设计涵盖从成长规划到资源投入方向、节奏设定等具体分配方法,再到成本效能评价等范围。
二、主要做法
企业的经营战略目标设计集中反映为成长能力、获利能力、投资回报能力能等核心竞争力指标,而作为战略路径实施后盾的财务战略设计与规划,将通过影响企业前端资源的投放方向进而影响各模块业务的发展能力和获利能力,同时也将影响到其后端成果的分配与再投资。
(一)思路概要及模型研究
1.多维度目标管理体系
以战略目标为核心,广州联通财务战略设计思路的重点为“多维度的目标管理体系”(如图1):维度一,预算管理目标、经营管控目标。维度二,成长能力目标、获利能力目标、投资回报能力目标。维度三,刚性控制目标、弹性控制目标。通过不同财务管理工具的选择,目标管理体系也会相应在不同维度进行切换,多维目标管理体系既包含收入、利润、成本结构等财务目标,也包括用户数、用户结构、网络资源利用等业务目标。多维度目标体系的建立使财务战略设计链条中后段机制的执行能做到有的放矢,各项管控措施的实施有据可依。
2.支撑收入规模增长的路径
在3G、4G陆续商用后,广州联通迎来新一轮的战略机遇期,其成长路径经历了“阶段性成熟”“跨越增长”“价值增长”等阶段(如图2)。在财务战略设计中,“阶段性成熟”期指3G、4G语音业务的成熟扩张期,业务上以扩大影响力为主;“跨越增长”期指政企业务的快速成长,经营上以快速扩大客户规模及市场份额为主;“价值增长”期指移动通信网络宽带业务中2I业务的红利释放期和政企业务的持续扩张期,在业务规模不断扩大的同时,客户价值与企业效益快速增长。为保障各阶段战略目标的实现,在财务战略中需制定与之相匹配的成本资源配置策略。
按照规划,2020年广州公司预期主营收入对比2009年的年复合增长率接近15%,其中:传统业务在“阶段性成熟”期过后将维持当前规模;增收主要发力点来自2I和创新业务(包括BPO、ICT、IDC及物联网等)的迅速增长,其占比预计将从2009年的1%,到2020年增长至与传统收入持平,成为“跨越增长”和“价值增长”阶段的主要增收来源。
结合各专业产品的发展趋势,在财务资源投放策略上,采取差异化的策略设计:
(1)其他传统收入作为成熟阶段企业规模增长的主要驱动因素,必须集中资源支撑其快速成长,各阶段的资源配置重点包括:在成熟阶段采取密集投放策略,目标是提高市场、用户的认识和认同,并培育销售渠道;在跨越增长期,采取预期增长投放策略,资源投入集中在渠道建设、终端补贴与网络补强;在价值增长阶段,采取均衡的资源配置策略,注重资源效能的提升、增值业务的推广及客户服务与保有投入,资源向高价值用户倾斜。
(2)2I业务作为价值增长期的重要收入增长点,要在保持市场竞争力的同时进一步提升效益。其资源配置目标包括:优化渠道结构,加大自有渠道的资源投入;培养客户忠诚度,加大用户维系资源投入,提高续费和在网率;做好资源的调配和后端服务,同时注重用户维系与保有。
(3)新型业务收入作为跨越增长期的主要增收来源,要在跨越增长阶段加大对BPO、ICT、IDC及物联网等关键项目的研发投入,重点优化部分项目,形成良好口碑;在价值增长阶段,则需要进一步提升资源利用能力,提升产品的收入利润率,对收入拉动大、收入利润率高的产品全面扩张,形成收入优势。
3.企业价值提升路径设计
企业价值最大化是目前大多数企业经营的终极目的和指引。为在2018年达到年利润对比2009年复合增长超过25%的目标,公司在财务战略中对其实现路径进行规划:
(1)分产品、分地区利润提升路径。根据各专业利润规划目标和专业间利润布局情况,分阶段适度进行资源倾斜投放,通过前端资源的分配控制,实现公司“移动宽带业务发展为引领,重点发展2I业务,固网专业与其他专业稳步发展”的目标。
①分产品利润提升。在导入期与跨越增长期,对移动通信网络宽带业务,强化资源投放力度以拉动其规模性增长;2I业务重视客户的维系与投入;对新型业务关注能力构建的资源投放与效能提升。
②分地区利润设计。对区县按照收入规模、盈利状况、地区分布标准划分为A、B、C类准利润中心。要求A类中心在全面参与市场竞争、提高收入规模的同时,保持收入利润率稳定增长;B类中心和C类中心尽快扩大收入、客户规模,实现规模效应,提高获利能力,收入利润率逐步赶上A类中心。同时根据边际贡献率、收入规模和增长速度将广州下属区域进行资源配置差异划分,按照类型辅以相应强度的资源配置。其中,对于天河、越秀以及白云、海珠、番禺等成熟地区注重核心渠道建设、营服中心能力提高;南沙两城一岛、萝岗创新开发区等高增长区域则注重前瞻布局。
(2)成本效能提升路径。按照传统报表维度,将成本项目划分为规模驱动成本和收入驱动成本两大类;按照全成本管理维度,可将成本划分为市场经营、网络运营、投资建设、行政综合、信息化支撑五条线成本(如图3)。在企业快速发展阶段,面临的主要矛盾是支撑业务快速增长的资源需求与自身资源配置能力的差距。企业的资源大量沉淀在折旧、租赁费等固定成本,而可调动用于直接支持市场拓展和客户服务的资源则较为不足。为破解矛盾,在财务策略上通过资源投放差异化设计与动态的调控机制,逐步将资源向收入驱动成本、市场经营成本集中,在考虑成本压降的前提下,增强企业资源配置能力、成本弹性,并进而从规模发展中提升企业盈利能力。资源的配置设计思路包括:逐步压缩规模驱动成本、投资建设线成本、行政综合线成本比重,提高规模效益;控制网络运营线成本、信息化支撑线成本在网络规模与人员规模的增长幅度之内;集中资源投入收入驱动成本(如收入相关网运成本)、市场经营线成本,增强企业的用户获取与收入增长能力。
(3)获利能力提升路径。企业的利润增长,从属性上可分解为收入规模增长带来的利润增长与成本效能提升带来的利润增长。前者展示了企业由于收入增长带来的直接边际贡献以及由此引发的固定成本占比(成本率)下降带来的效益增加;后者则体现了半变动成本、收入直接驱动成本占收入(成本率)比例下降带来的效益增长。契合企业发展的“规模扩张”与“价值提升”等不同阶段,在财务规划设计上分别进行设计,规划企业的效益成长途径:公司2014年及以前利润增长主要由规模增长拉动所带来,而随着成本效能提升,成本效能提升带动的利润增长比例将逐步上升。
(二)具体运作
为了实现企业成长能力、获利能力和可持续发展能力的财务战略,广州联通日常运作机制包括四层五级资源配置机制、差异化资源配置机制、资源动态流动机制、全成本多项评价与责任体系等机制,从前端资源配置、资源流动,到后端成本项目评价进行了有效地控制,同时兼顾前瞻性项目引导资源向高潜力战略领域流动。
1.资源配置机制
(1)四层五级资源配置体系。该体系的原理是:以价值为导向、资源驱动因素为判断,分为“集约支撑性资源、销售交易驱动资源、产品与客户驱动资源、战略资源”四个层次(如图4),建立价值导向、客户与产品驱动、权责对等、扁平化释放的动态资源分配体系,引导资源向高价值的区域流动。充分利用电子系统手段,统筹构建经营评价体系,实现资源投放效益的“公司——区县——网格——网点——用户”五级评价与管控。
(2)差异化资源配置机制。通过综合分析现有各区域、产品和渠道的规模、增长速度与效益,结合市场的前瞻预期,锁定各模块差异化发展目标,将各模块划分为不同类型并分级进行差异化资源配置。①资源划分标准:构建面向市场的三级资源配置体系。在该体系中,将未来价值和贡献预期较高的资源定位为“战略资源”,对该类资源弱化短期效益要求,一事一议额外投放;将高效率、高速度、高质量、高效益的业务的资源归为“奖励资源”,对此类资源按“质效规模(真实率、异网率、ARPU值等)、高效发展(B2I转化率等)、数字化服务(新型业务超任务奖)”三个方向进行资源奖励;其余资源作为“基础资源”,按照单位成本法,结合拟定要求对营销资源进行差异化配置,构建全渠道效能评价模型。②市场划分标准:在精准定位各市场经营目标的基础上,差异化设置资源配置策略。基于“2C市场”作为收入与毛利的主要来源,且新增毛利较低的定位,采用“聚焦效益投放”策略;而针对“2B市场”,因为此市场为收入与现金的主要增长来源且产品之间存在效益不平衡的特点,资源配置时聚焦增量投放,推动市场渗透;针对“2H市场”,当前市场的稳定发展为融合运营提供了增量机会,但其业务发展存在不充分的特点,在资源配置时采用聚焦内容投放的方式,推动融合运营发展。③产品划分标准:根据生命周期不同阶段的产品,在产品设计、销售、服务的全流程实行差异化资源配置策略。导入期产品强调增强市场认知、成长期产品注重规模有效发展、成熟期产品追求价值最大化、衰退期产品保障控制及有效退出。
通过不同资源、市场和产品模块的划分,资源配置按照差异化执行,总体配置思路为:优先满足高速成长领域,充分保障规模经济性地区、产品,提前布局核心渠道、新型业务和互联网经济,适度倾斜战略细分市场。
(3)资源动态配置机制。按照“增长越快、有效性越高,资源配置标准越高,准利润评价越高”的原则,采用动态的资源配置机制。具体操作为:①选择任务。资源初始配置时,按照选择不同层级任务的基数对其进行初始资源配置。②过程配置。在配置动态执行过程中,在达到目标的前提下配给增量资源;对发展速度、有效性突出的区县或优秀项目配给奖励资源;完成率较低区县向较高区县转出任务与资源;对战略项目单独配置资源。③绩效评价。按月进行资源调节,并按调节后的配置标准进行评价;战略项目单列评价。
2.资源管控相关机制
(1)动态传导应对机制。在精细规划用户布局、营销策略的基础上,对营销策略实施情况、用户布局现实情况的信息进行动态传导,建立灵活的市场应对机制。①精细规划用户布局。全面审视各专业、各产品的可持续发展性与增长性,结合其对规模、增长或利润的不同贡献,构建规模扩张与收入增长并重的用户布局。②精细规划营销策略。根据市场竞争形式,区分不同产品竞争地位以及公司对该类产品的预期市场份额目标,常态建立BCG矩阵,选择不同竞争工具、成本投放策略、主要发展渠道,同时跟踪执行,灵活应对市场变化。
(2)反向传导倒逼机制。进一步延伸后评估工作内涵,将信息反向传导工作流程化、制度化,逐步建立常态化的“反向传导倒逼机制”,将资源投入后实际业务发展与预期发展偏差、闲置资源信息、营销政策执行后实际效果、集团客户消费行为等信息从业务一线规范性、制度性地传导到政策制定与资源管控部门,倒逼专业部门对业务、资源政策进行持续优化与快速响应。
(3)资源战略规划机制。即根据全成本五条线,对公司循环投入的资源进行战略规划,规划原则为:①集中资源支撑市场拓展、客户服务,实现规模有效发展,提高资源获利能力。②控制半变动成本,增长不超过网络规模与用户规模增长。③压缩固定成本,以规模产出实现资源效能提升。④战略性配置于创新模式及基础能力补短领域。
(4)存量增量资源调整投放机制。在预算规划上,区分增量/存量收入与配套资源,明确不同经营活动目标效能,搭建“增量收入获取能力”与“存量收入保有能力”评价体系(如图5),跟踪新发展用户质量变化趋势,动态调整资源在存量与增量间投放,以实现“高质量、高配置,低维系”与“低质量、低配置、高维系”的客户生命周期价值导向。按照投入/产出维度对存量与增量进行初步评价,辅以用户质量维度进行评价修正,真正做到资源在存量与增量之间的科学、动态、有效分配。
(5)全成本责任与评价机制。作为后端评价体系,在切块管理的传统模式上,建立以成本动因为驱动,全成本穿透式的资源管理模式,实现精确的资源决策、评价、责任机制;在原有重点对资源归口管理部门进行控制考核的基础上,增加对其资源配置的合理性评价、对业务发起端的效益评价以及业务发展端与归口管理部门之间的相互评价,促使公司形成多方向、多维度、多层次的评价与责任体系。
(6)6+1张网价值提升机制。广州联通价值管理以“六张网”(营销网、移动网、宽带网、创新网、人力网、IT网)价值提升要求为基础在公司内部全面推行价值管理。工作方式上,以全面预算管理为统领,通过对资产效能、营销效率、现金流能力、转型创新四个方面进行行业对标,寻找经营洼地,组织业务部门共同制定执行方案与分阶段目标。截止目前,一共形成重点项目21个,细分监控指标105个,涵盖收入获取、用户质量提升、营销资源投放、网络资源建设、人工成本提效、现金流提效等多方面工作。同时为了突出重点、强化驱动,选取了影响面较广、涉及金额较大、提升难度较高的10个项目,由公司正、副总经理包挂,重点推进。在日常监控方面,充分利用电子化互联网工具,建立跟踪督导平台,实现数据指标自动取数及预警、执行电子平台跟踪、月度报告结果实时传送至OA及手机,高效、快捷地保障价值管理工作运行。
(7)销售与建维财务双支撑机制。为了更好的服务一线,支撑一线,广州联通采用销售与建维财务双支撑机制,对原有科室架构进行全面变革升级。销售财务转型强调深度参与营销前测后评、效能前置干预、营销过程监控、严守效益与现金流底线四个方面;建维财务转型强调投资效能前置干预、网运效能前置干预、资产全过程管理、投资与网络资源价值提升四个方面,同时利用“一厅一表、一店一表、一业务一表、一塔一表、一区一表、一项目一表、一客户一表、一营服一表”八个一张表,把效益管理深入到每个最小主体,实现公司全面价值经营。
三、实施效果分析
(一)经济效益
广州联通遵循财务业务协同发展的原则,通过财务战略设计对公司资源进行分配、收入成本结构进行规划和调整,促进公司成长能力、获利能力、可持续性发展能力持续提升。2017年广州联通主营业务收入比2009年增长超过1.8倍,利润增长6倍,公司的各项经营指标均达到了广州同行业优秀水平。2017年收入利润率达31%,对比2009年提升20个百分点;收入驱动成本占比从2009年的33%增加到2017年的39%,规模驱动成本占比逐步下降,对收入具有直接拉动作用的成本项目占比不断增加,成本结构持续优化。
(二)管理效益
1.实现财务规划与工作战略协同、财务与业务协同。在企业战略目标的牵引下,基于公司不同发展阶段所进行的财务战略设计,通过财务目标的牵引及资源的战略设计与动态调配,实现了企业资源投放与市场业务发展的同步与相互促进,并且在同一战略目标与价值观的指引下,实现各职能部门的相互协同。
2.理顺了规模发展与效益增长的战略配合关系。通过规划企业发展各阶段的利润来源,特别是区分收入规模增长带来的利润增长与成本效能提升带来的利润增长,理顺了规模发展与效益提升的相生互增的逻辑关系与战略前后承接协同模式,将集中资源促进规模增长、成本精细化管理等企业管理内容统一在一致的战略设计与规划之中。
3.促进了业务流程的闭环管理。从资源分配源头对公司业务进行支持和规划,同时也从后端对规划经营的成果进行事后评价,推动公司运营各环节从制度和机制体系方面完善了闭环管理。
责任编辑 任宇欣
相关推荐