时间:2021-01-04 作者:刘华 徐晨阳 作者简介:刘华,东北财经大学会计学院硕士研究生;徐晨阳,东北财经大学会计学院博士研究生。
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摘要:
作为中国大型的家电零售连锁企业,国美集团2016年提出新零售策略,2018年全面进行门店和互联网平台融合,推进新零售发展。为适应集团管理需求,国美集团建立了财务共享平台,在财务共享平台下整合会计信息、协同优化内部流程、制定标准化的管理制度、建立高效运行的整体管理模式、组建业财融合团队,并以此为驱动实现业财融合,逐步完成了财务体系由交易型到充分服务于业务的决策支持型角色转变。
一、国美集团业财融合的具体措施
(一)搭建财务共享平台,整合集团会计信息
国美集团2018年提出共享零售的发展理念,以财务共享平台为基础,实现线上线下互通共融的模式。国美集团财务共享平台于2011年年底正式开始建设,2013年建设完成。到目前为止,国美集团的财务系统由核算型过渡到了预算分析型。运用财务共享平台,会计信息的整合效率显著提升,满足了财务预算分析对数据的需求,同时财务人员被更多地解放到决策运营中,为业财融合的发展奠定了基础。在财务共享平台搭建中,国美集团分别建立了财务核算系统和财务控制系统,对内部信息进行优化整合,为共享平台提供了数据库支持。
财务控制系统依靠国美集团内部的资金管理系统和网络报销系统实...
作为中国大型的家电零售连锁企业,国美集团2016年提出新零售策略,2018年全面进行门店和互联网平台融合,推进新零售发展。为适应集团管理需求,国美集团建立了财务共享平台,在财务共享平台下整合会计信息、协同优化内部流程、制定标准化的管理制度、建立高效运行的整体管理模式、组建业财融合团队,并以此为驱动实现业财融合,逐步完成了财务体系由交易型到充分服务于业务的决策支持型角色转变。
一、国美集团业财融合的具体措施
(一)搭建财务共享平台,整合集团会计信息
国美集团2018年提出共享零售的发展理念,以财务共享平台为基础,实现线上线下互通共融的模式。国美集团财务共享平台于2011年年底正式开始建设,2013年建设完成。到目前为止,国美集团的财务系统由核算型过渡到了预算分析型。运用财务共享平台,会计信息的整合效率显著提升,满足了财务预算分析对数据的需求,同时财务人员被更多地解放到决策运营中,为业财融合的发展奠定了基础。在财务共享平台搭建中,国美集团分别建立了财务核算系统和财务控制系统,对内部信息进行优化整合,为共享平台提供了数据库支持。
财务控制系统依靠国美集团内部的资金管理系统和网络报销系统实现,不仅拥有网上支付、资金管理的功能,使得共享平台可以对资金信息进行实时把控和集中支付处理,在共享平台的支持下,国美集团还拥有影像系统,可以实现数据的批量录入和汇总整理。对财务控制体系不断地探索和优化,极大地提升了国美集团日常的财务工作效率。
(二)依据财务共享优化内部流程,实现决策支持型财务转变
决策支持型财务要求财务对业务实施管控,这就要求财务应该熟悉了解业务流程,企业也应根据业财融合需求对业务流程进行优化。国美集团十分重视集团内部业务的优化管理。首先,国美集团将其内部的业务模块分解,对每一个模块制定了有针对性的管理制度。其次,引入PDCA质量管理循环,即要求将集团各业务模块按照规划提出(plan)、实践(do)、效果查验(check),符合条件的纳入标准、不符合的留待下一循环去解决(action),对业务流程进行全面监控和整体管理,为集团业务流程的协作运转提供质量保障。业务模块管理中,国美集团将应收账款流程、应付账款流程和费用报销流程作为集团监控重点。
应收账款流程对收入确认的环节进行优化管理,利用财务共享平台建立了流水线操作模式,进行合同签订、信用审批、开具账单以及记录销售等工作。首先,业务部门工作人员在集团电子商务中录入合同信息,合同条款经由财务共享平台审核人员审核。其次,将审核通过的信息录入财务共享平台系统中,财务共享平台负责票据的管理和客户付款记录的查询和确认。最后,财务共享平台会及时把收款信息与客户进行核对与反馈。在财务共享平台的支持下,当数额到达规定的限额,总公司会上收子公司账户数额。
应付账款流程对发票信息进行审核管理,完成付款凭单编制、确认与记录和付款。国美集团利用影像扫描和数据分析技术对发票进行管理,降低了人工成本的同时提高了发票管理的效率。数据处理环节将发票信息转化为支付款项所需的信息,为后期付款环节提供了数据支撑。应用财务共享平台,定期对发票数据进行统一汇总整理,并检查业务支出是否经过审核,将审核无误的信息录入财务共享平台。以上环节无误,可支付应付账款。
在财务共享平台实施后,费用报销流程得到了优化:工作人员将经由分子公司初次审核的信息上传财务共享平台,平台再进行统一审核并通过商务平台进行账务处理,最后对最终符合要求的票据进行报销,工作效率和完成质量都有所提高。
(三)借力财务共享组织结构,强化集团财务业务管控能力
2017年国美集团电子商务交易额与上年相比增长约48.67%,线上平台交易额增长约118.13%,面对交易量的迅速增长,科学合理的组织结构和完善的财务共享平台使得集团可以灵活应对,而且面临不同的经营环境时依然拥有较强的管控能力。国美集团财务共享平台ERP服务器设在总部,分子公司可通过互联网使用该系统,总部上收分子公司的费用控制、核算、资金管理权限,实行统一领导、整体管理,由集团首席财务官对其进行运营领导,对会计确认、计量、记录和报告进行集中处理并对会计事务性工作进行流程化、规范化的审批、监督和核对管理。
财务共享平台细分为报账中心、核算中心、结算中心和维护中心,各中心之间独立运作又相互支撑。报账中心对报账申请的信息统一审核,合格部分录入系统转化为电子信息,以备查阅。核算中心对电子信息进行批量整理,并相应生成会计凭证,由结算部门对资金实行调配,集体支付。维护中心保证平台信息系统运行。财务共享平台的搭建使内部组织运作规范统一,优化了集团管理,同时也解决了人员过度需求的问题,强化了集团对财务业务的管控能力。2017年年底,国美集团对各家门店的收款到入账工作实现全过程集中监控,实现全公司费用报销审核监督的透明与一致,降低了税务风险。
(四)以财务共享平台为驱动,建立标准化的业财制度体系
国美集团面向财务共享服务中心建立了规范的管理制度体系:保证凭证的准确、完整,增强凭证的保存与管理;对财务共享服务中心的工作质量进行监督审查,对数据的录入和审批严格把关,保证平台共享的数据具有可靠性,从而在源头上杜绝数据偏误;还对财务人员的权限进行分工,明晰责任,提高公司的财务服务质量。
国美集团面向业务中心制定的管理制度包括:首先,构建了分子公司响应制度,国美集团在集团内部推行统一的ERP软件系统,在总部与分子公司之间建起一座互联网沟通桥梁,使整个集团处于同一标准化制度管理环境之下,各分子公司之间步调一致,总部能尽快了解子公司的需求与反应,提升了集团的管理质量。集团标准化的管理制度可以实现总部对整个集团的全过程集中监控,强化审核监督的透明性与一致性,降低了集团经营风险。其次,ERP系统严格规范了业务流程的操作标准,并将操作规范细化到具体岗位,方便了集团对业务流程的成本控制和风险评估。再次,针对业务模块制定了标准化的管理制度,使各个模块之间协同合力降低集团成本,站在公司的整体效益角度,优化业务单元,提高运作效率。最后,还对每一工作环节进行规范,针对不同岗位制定标准,使员工明晰职责,并对员工进行工作绩效考核,加强管理。
(五)组建学习型业财融合团队,培养复合型员工
在财务共享平台下实施业财融合,财务人员的工作内容不再是简单的数据编辑和传达,更重要的是结合业务数据制定模型进行分析和预测。国美集团业务能力以及财务分析能力复合型人才的供给出现缺口,不仅如此,财务共享平台以及配套的ERP软件系统也亟需专业技术人才。
首先,国美集团实施蓄水池人才培养计划已历经16年,是一项培养、发展精英管理人员的长期培训计划,成员从基础岗位做起,计划两到三年周期培养基层管理者、四到五年周期培养中层管理干部,蓄水池工程吸引了大量优秀人才,也为集团管理层储备了优质人才。
其次,国美集团动员集团员工参与到财务共享平台操作的培训中,同时创造国美集团员工线上学习环境,支持员工线上学习互动,增强员工知识储备,提高工作技能水平。线上线下培训同时进行为国美集团提供了大量的财务共享软件操作专业人才。人才培养计划为集团提供了高素质员工和领导能力高效的管理者,为业财融合在国美集团顺利实施奠定了基础。
二、启示
(一)借助财务共享平台,为业财融合提供技术保障
国美集团在财务共享平台下进行业财融合的探索和创新,运用ERP软件系统的信息技术整合会计信息资源,为共享平台提供数据库支持。总部上收费用控制、核算、资金管理权限,实行统一领导、整体管理,形成标准化的管理制度。根据财务共享平台的业务模块对业务内部流程进行协同优化,使财务体系完成由交易型到为充分服务于业务的决策支持型转变。国美集团还利用财务共享平台的信息技术对集团财务和业务信息进行动态把控和集中处理,总部通过平台服务器充分掌握着子公司的业务发展动态,促进了集团整体发展。
(二)优化内部流程,为业财融合的高效运行提供保证
国美集团在财务共享平台下优化内部流程,利用条码识别和影像采集系统进行信息搜集和整理以实现对财务和业务的审核、控制。将内部财务业务数据转变为数字化信息并上传到财务共享平台,方便了信息的沟通和传递,也便于管理人员对各业务环节的把控和监督,同时也加快了业务的审批速度。集团数据信息化也保证了数据传递的准确性,且调取方便、简化了中间流程,减少了操作失误,领导层能更加方便地了解全面信息,为集团的高效运行提供了保障。
(三)制定标准化的管理程序,为业财融合提供制度支撑
合理的管理制度可以降低企业的经营成本,也是实现集团业财融合不可或缺的步骤。国美集团针对财务共享服务中心,加强对会计凭证的管理,对财务人员的权限进行分工、明晰职责,提高了公司的财务服务质量。集团针对业务服务中心构建了子公司响应制度,总部能尽快了解子公司的需求与反应,提升了集团的整体管理效率。制定标准化的操作流程、业务管理制度以及工作环节规范,为集团业财融合提供了制度支撑。
(四)加强财务复合型员工培养,为业财融合提供人才补给
业财融合的开展需要大量的财务复合型员工,财务共享平台的应用也需要能够操作ERP系统的专业人才。国美集团的蓄水池项目和线上培训计划为集团培养了大批高素质员工和有高效领导能力的管理者。不仅如此,国美集团还调动全体员工进行素质升级,国美集团领导层带头熟悉掌握ERP系统,为业财融合工作打下良好的基础。
责任编辑 李斐然
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