时间:2020-04-08 作者:李现宗 刘阳 周茹 作者简介:李现宗,郑州航空工业管理学院会计学教授;刘阳,中航光电科技股份有限公司总会计师;周茹,郑州航空工业管理学院硕士研究生。
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摘要:
航空工业中航光电科技股份有限公司(以下简称中航光电)在推行战略成本管理过程中,立足于战略与竞争优势,以优化资源配置为抓手,以构造客户为中心的产品“解决方案”和大客户贴身服务的生产经营策略转型为牵引,以系统化的实现路径设计和机制制度创新为内容,科学设计战略成本管理体系并持续推进,由此获得持续价值创造与增值的核心竞争力,使战略成本管理创新得以成功落地,较好地诠释了战略成本管理服务于高质量发展的实践效应。
一、中航光电战略成本管理体系构建的背景与基本框架
中航光电是专业从事高可靠光、电、流体连接器研发、生产和销售,同时提供光、电、流体连接技术系统解决方案的高科技研发及生产企业,2007年在深交所上市(股票代码:002179)。公司管理者围绕本公司产业链上的价值流,结合内外部环境进行认真分析后认为:市场竞争中,成本永远是本公司面临的最大挑战之一,直接受到供应商价格上涨和客户价值需求不断转移的双重压力(见图1);公司处于价值链的中间环节,直接受有色金属、黑色金属、贵金属等基础物料价格影响;产品替代程度较高,同类厂家达一千多家,面临成本压力转移困境;属于公众公司,必须持续为股东创造财富,全价值...
航空工业中航光电科技股份有限公司(以下简称中航光电)在推行战略成本管理过程中,立足于战略与竞争优势,以优化资源配置为抓手,以构造客户为中心的产品“解决方案”和大客户贴身服务的生产经营策略转型为牵引,以系统化的实现路径设计和机制制度创新为内容,科学设计战略成本管理体系并持续推进,由此获得持续价值创造与增值的核心竞争力,使战略成本管理创新得以成功落地,较好地诠释了战略成本管理服务于高质量发展的实践效应。
一、中航光电战略成本管理体系构建的背景与基本框架
中航光电是专业从事高可靠光、电、流体连接器研发、生产和销售,同时提供光、电、流体连接技术系统解决方案的高科技研发及生产企业,2007年在深交所上市(股票代码:002179)。公司管理者围绕本公司产业链上的价值流,结合内外部环境进行认真分析后认为:市场竞争中,成本永远是本公司面临的最大挑战之一,直接受到供应商价格上涨和客户价值需求不断转移的双重压力(见图1);公司处于价值链的中间环节,直接受有色金属、黑色金属、贵金属等基础物料价格影响;产品替代程度较高,同类厂家达一千多家,面临成本压力转移困境;属于公众公司,必须持续为股东创造财富,全价值链战略成本管理应成为公司必须坚持实施的重大战略。基于此,公司自2012年起,将商业模式重新确定为“差异化+标准化+社会化”,简单说就是产品战略差异化、材料零部件装配三级标准化、低附加值外协社会化,并成功实施了生产经营策略转型。以此为背景,对战略成本管理体系进行了系统化设计,其基本框架如图2所示。
二、中航光电战略成本管理体系的核心内容
(一)切实践行商业模式创新
1.结合产品战略差异化,选择成本管理战略定位
对军品采用差异化成本战略,进行下游延伸。公司军品生产的特殊性面临两大难题:一是航空工业系统军品的常规装备较多,规模普遍不大;二是军品客户相对单一,市场容量有限,既要在规模固定、价格固定的情况下消化材料、人工成本不断上升的压力,还要满足专门客户的多元化需求,实现强国强军的时代发展要求。为此,公司审时度势,以不断创新的高端技术产品作支撑,紧跟航空、船舶、兵器、通信电子等领域重点客户发展调整步伐,推出各种高端、集成化解决方案,通过改变调整产品组合,提升产品附加值。
对民品及国际领域产品采用成本领先战略。公司主要民品与国际领域产品面临两个最突出的瓶颈:一是技术积累不够,新产品设计开发和生产成本高;二是中国自主品牌溢价能力低,在国际市场上长期处于低端低价区间,盈利空间有限,国际市场竞争激烈。对此,公司通过规模经济和严格的成本控制,同时优化供应链管理,既保证产品质量,又满足顾客需求,不断增大自身成本管理收益的获取能力,实现自身价值创造与增值。同时集中研究解决公司生产经营策略转型,即从只会生产销售连接器,快速转变为销售系统集成和提供连接技术整体解决方案的企业,并积极贴身服务大客户,使公司整体价值链拓展能力得到提升的同时减小成本压力。
2.围绕深度标准化,降低全业务链成本
利用商业模式中的三级“标准化”优势,全业务链降低成本。
材料一级标准化环节,主要措施有:压缩采购品种,提高批量采购规模和采购效率,降低流通成本;提升物料通用化程度和替代水平,减少个性化材料成本;缩减材料采购规格、牌号、类别,增强材料采购议价能力。公司曾对某种主要产品九大系列112种方盘壳体尺寸进行归纳,总结出9种通用毛坯,并对其合并批量采购,不仅降低采购成本,也使得生产效率成倍提高。
二级标准化环节包括零部件、生产环节、模具工装、刀量夹具、业务运作、设备管理、操作、质量管理等一系列的标准化,需要组织各相关部门协同开展成本管理。通过二级标准化形成统一的毛坯标准,降低零件种类、生产工序,有利于将同系列不同型号产品的结构按工序进行分析,制定通用工序及标准零部件,降低零件种类及标准,从而为开展标准成本管理提供有利条件。管理效果直接体现为材料利用率从20%~30%提升到80%~90%,成本下降了20%~50%,整体效率提高2~3倍。如设计部门对主要产品系列按结构进行归纳,把结构相似的零部件(外购成件)进行合并,形成通用毛坯的标准成本;研发单位设立标准优化项目总师,对研发人员产品结构设计和材料及标准件选型进行指导把关,降低新零件、新物料的产生频率,提高产品标准化程度,降低因新零件、新物料产生所带来的一系列生产、采购、管理等成本。二级标准化也为降低业务外包成本提供了客观依据,原来几十家外协厂家才能完成的任务,现在几个厂家即可解决问题。
三级标准化主要是归纳出通用装配工序,实现装配标准化,减少工装、刀量夹具种类,使问题表面化,及时发现差错、解决差错,降低装配成本。在此过程中,为缓解交付压力,防止形成无效率库存积压,对100多种通用附件进行归纳,使该类型零件通用性大大增强,流动性明显加快。
3.占位高端价值链,将低附加值外协社会化
公司利用产品全寿命周期价值链“微笑曲线”(即研发和流通环节处于“微笑曲线”两端,属高附加值环节;而生产制造则处于“微笑曲线”中间,属于低附加值环节),及时调整战略布局,在对电连接器行业进行价值链分析的基础上,主动占位高端价值链,将低附加值外协社会化。对高端价值链产品集中进行资源配置,并围绕建设资源节约型企业不断推广“三新(新技术、新工艺、新材料)”。具体来说,一是加强研发能力投入并缩减制造规模,坚持科技创新驱动企业长远发展,不断增强基础技术,着力攻克技术难关,有效解决系统性技术难题。公司仅2017年就开展100余项预研项目、37项基础研究项目,顺利推进“工业强基”项目,有效解决58项系统性技术难题。二是加大技术设计环节和“三新”的投入,大力开展冷挤压、粉末冶金、不锈钢精铸等一系列新技术、新工艺的应用和铝管、不锈钢管、铜管、铜型材等新材料的推广,使得材料利用率提升,生产效率提高2.3倍,生产成本降低,为长远发展储蓄动能。在专注核心业务、将精力集中于高价值链的同时,积极将低附加值的零部件加工业务外包,充分利用社会资源,积极开发外协厂家,支撑公司的高速发展,提高公司资源配置和使用效率。目前已有80%以上制造环节普通工序零部件进行外包加工。
(二)系统化创新设计机制制度
公司在此之前的成本管理存在两大难题:一是长期军品生产养成的重质量、重进度、轻成本管理理念,造成民品及国际领域产品开发生产套用军品的思路,导致市场开发和收入规模增加的同时,部分利润被侵蚀,形成大而不强,“军民融合”变成了“军养民”。二是职能分割、信息壁垒现象严重,导致公司经营目标碎片化。为了推行战略成本管理,必须从机制和制度方面进行系统化创新设计,以便从根本上实现职能协同、信息畅通共享,保证公司目标和战略成本管理的有效落实。
1.进行顶层设计,实施组织机构创新。公司专门设立以总经理为首的成本管理委员会,提升战略成本管理的组织威力,并设立专门的常设机构——成本管理办公室,指定主管技术部门的副总师和财务部副部长分别为成本管理办公室正副主任,授权负责公司全价值链管理、跨部门成本管理流程的构建和战略成本管理措施的具体落实。
2.建立成本工程师工作机制,搭建信息沟通平台。为了真正落实业财融合,公司主要从工程技术人员中选拔培养一批成本工程师,将其定位为主管设计助理,将其工作机制设计为:销售经理接受用户需求指令,负责编辑立项申请书即目标价格;主管设计通过与用户沟通技术要求,确定设计方案,并编辑配套关系表;成本工程师通过对比目标价格与配套关系表是否有匹配项来决策产品如何生产或决定是否外包。其主要职责是:与销售经理沟通,掌握产品(主要为民品)市场竞争状况及目标售价;参与设计评审,以成本为切入点对设计方案优化提出建议;通过事先询价或类比,在保证产品盈利的前提下,有权决定物料最高采购价格;为供应商管理部提供供应商资源支持;将产品成本状况反馈营销中心,提出销售建议等。成本工程师连接了市场、设计、采购、生产加工等整个价值链条,并将整个成本控制的重点放在设计评审环节,从源头上保证产品的性价比,做到事前防控。
3.建立价格联动机制和成本压力传导机制。首先,将设计、制造、采购等部门的成本管理相互关联,制定供应链资源开发和新材料、新工艺应用等价格联动机制,将成本管理向“前”延伸,突出设计源头控制成本;其次,依据目标利润,采用反向思维,以最有竞争力的市场价格,倒推材料价和外购件价,形成市场压力传导机制,层层减压,集聚市场合力,进行成本倒逼。
4.实施采管分离,创新采购模式。公司在降低采购成本方面,对组织进行专业化整合、改革等流程再造,细分信息、计划、采购、结算的职责界面,实施“采管分离”组织结构,使各职能部门之间既分工协作,又互相制约,采购价格内部透明化,避免暗箱操作。对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重分为重要物料和一般物料,对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购,通过招标、集体决策获得规模效益,不仅能降低采购和物流成本,也易于稳定与供应商的关系;对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购,作为集中采购的有效补充,通过零库存和准时化采购(JIT),减少库存和资金占用。
(三)全面应用价值工程(VE)关键分析工具
为保证工程技术与成本管理的密切结合,提高技术创新绩效,公司将全面推行价值工程作为实施战略成本管理的关键分析工具。例如,在方案评审环节导入成本评审内容,对方案设计成本进行较详细的价值链分析,并与预计售价对比,在保证产品性能质量的前提下,选用经济型材料,降低消耗,去除冗余功能;根据电镀成本约占公司生产成本20%的高成本情况,公司通过对不同类别零部件(横向分前、内套、后套、插针、插孔、线簧丝冠带等,纵向分军、民品等)性能要求的不同,分别确立最经济镀层厚度并严格控制把关,打破了以往军品、民品一刀切的局面,金银等贵金属消耗明显降低,金钾使用量较改进前降低10%以上,显著降低材料成本。
此外,为落实“流水化、可视化、标准化、自动化、信息化”生产经营思想,公司建立了基于产品生命周期和信息资源共享的PDM产品数据管理系统,使集成的产品和生产信息通过BOM进入ERP计划平台,实现新品设计、销售、生产资源信息共享,从而使产品开发周期缩短20%,废品返工量减少50%,工程设计人员工作效率提高30%,减少更改、提高产品质量3倍,也为战略成本管理提供了高效的信息沟通平台。通过建立以效益优先的全员绩效考核体系等,促使每个部门及全体员工以公司绩效为导向进行全价值链成本管理。
三、中航光电战略成本管理实施效果
自战略成本管理体系实施以来,中航光电实现了经济高质量发展的目标。为便于比较,本文主要选取营业收入成本比(营业成本/营业收入)、营业收入费用比[(管理费用+销售费用+管理费用)/营业收入]、营业利润实现率(经营活动产生的现金流量净额/营业利润)、净资产收益率[净利润/(年末净资产+年初净资产)/2]、营业净利润[营业利润-(管理费用+销售费用+管理费用)]以及净利润等指标的变动趋势进行对比分析,汇总如表1和图3所示。
通过表1和图3可以看出,自2012年实施战略成本管理以来,经济效果非常显著。在公司规模不断扩大的前提下,营业收入成本比和营业收入费用比依然相对平稳且持续下降;营业利润实现率一直控制在较好水平,即使在2013~2015年企业微观经营效益普遍呈下滑趋势的情况下,公司的营业净毛利和净利润均持续增长,2017年达到历史新高。
四、总结与启示
中航光电的战略成本管理体系中将战略成本管理纳入资源有效配置的框架下,可以充分体现其价值管理的效果;系统集成的技术解决方案和大顾客贴身服务,成为成功提升全价值链拓展能力的可行措施;区分产品市场竞争优势,选择不同的成本管理战略定位,积极践行商业模式变革,实现了差异化与成本优势整合的竞争协同;将战略成本管理纳入全价值链管理进行统一规划,服务于占位高端价值链进行成本驱动因素的识别,是适应战略成本管理权变性的现实要求;设计价格联动机制、成本压力传导机制、成本倒逼机制、成本工程师工作机制,建立与企业组织流程相匹配的保障体系,将有助于提升价值链拓展能力;全面导入价值工程作为研发制造企业战略成本管理长期使用的关键分析工具,更能体现业财融合的现实要求。
责任编辑 任宇欣
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