一、A公司财务共享服务中心绩效考核现状

A公司财务共享服务中心人员主要分为业务流程操作人员、系统维护技术人员和高级管理人员。业务流程操作人员主要负责财务共享中心基础财务流程中的核算、支付等一系列基础业务，具体分为报表组、费用组、商务组、非供组、税务组、运营组等六个业务组，每个组根据各自情况设有定量绩效标准，业务流程操作人员实行月度定量考核和季度定性考核。系统维护技术人员主要职责包括财务共享中心系统的综合管理、系统开发、流程优化、核算程序的定义等工作。高级管理人员主要职责包括制定财务共享服务中心战略决策以及日常的营运管理、内部控制、绩效考核等规章制度。后两者的工作实行季度定性考核。在每个考核期初，各岗位员工自己填写季度工作计划，季度工作计划的制定需要与上级领导沟通协商制定，最终按照工作计划的完成情况进行考核。

定量考核得分采用工效比方式进行，按照指定的各业务定量绩效标准计算工效比，即：全月工作量×作业标准/标准工作时间×100%-稽核扣分比例。财务共享中心某业务组定量绩效标准见表1。稽核扣分比例分为：95分及以上不扣分；85～94分之间扣10%；75～84分之间扣20%；65～74分之间扣50%；65分以下扣100%。月出勤时间暂时按360分钟/天。

为提升员工工作积极性，营造“比、学、赶、超”的良好氛围，A公司财务共享中心对流程操作人员和关键技术人员绩效实行统一的排名奖励机制（见表2）。因各业务组指标略有差异，为彰显公平，在计算排名时，员工绩效通过公式（员工排名绩效=员工个人绩效/所在业务组平均绩效）进行调整。

二、A公司财务共享服务中心绩效考核存在的问题

1.缺乏全面的定性考核指标

A公司对其技术人员和主管人员采取目标管理法进行定量考核。目标管理法强调员工的自我管理，由员工与其上级领导共同协商制定工作目标，个人工作目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。然而这些目标往往是抽象且不容易具体量化打分的，而且这种考核方法下的考核维度单一、不全面。例如主管人员的季度目标往往是一些管理制度的制定、方案的推广，其工作进程不易判断。在对其绩效打分时容易受到主观影响，而且考核指标仅仅与业务的完成度挂钩，绩效考核结果对其在共享中心的日常管理、个人的持续发展等方面均无反映。

2.缺乏有效的问题单据评价方法

业务流程操作人员工作中，由于子公司业财人员的工作疏忽，可能会出现问题单据或是需要与子公司业财人员沟通确定的单据。沟通过程会大幅增加操作人员的工作时间，而这些时间不易量化，考核小组无法制定标准的沟通时间。如果根据实际解决时间，在计算功效比时加入沟通时间，会出现员工在处理问题单据时拖延解决时间却能获得绩效加分的管理漏洞。因此，A公司目前的定量考核机制中并未找到如何解决沟通时间的方法。

3.缺乏考核指标优化流程

随着财务共享中心战略目标、运营模式、信息系统的改变，其整体绩效水平也随之变化，原有的评价标准不再适用，而A公司的绩效考核体系中却仍未对考核指标进行优化，使得考核标准与现阶段绩效水平不匹配。

4.缺乏完善的考核激励制度

A公司未对财务共享服务中心员工建立明确的岗位晋升通道，只在有岗位需求时采取内部竞聘的方式进行提拔。对业务操作人员的绩效考核也只与员工的业务完成情况挂钩，对员工进行物质奖励，并未将绩效考核与员工潜力、晋升通道挂钩。而财务共享服务中心的工作又很容易使员工感觉进入了流水线式的“会计工厂”，最终导致优秀员工的流失。

三、A公司财务共享服务中心完善绩效考核相关建议

1.结合平衡记分卡设计全面的考核指标

笔者建议，在选取财务共享中心绩效考核方法时，引入平衡记分卡的思想，结合关键绩效指标法，使绩效评价指标覆盖支持企业战略实施的各个方面，有效支撑企业战略推进。同时，对于起桥梁作用、同上下级都有密切联系的岗位，可以采取360度考核的方法以获取更全面客观的考核基础数据。

具体来说，一是业务流程操作人员月度定量考核仍采用计算功效比的方法，但在业务流程操作人员的季度考核中，应结合平衡计分卡的理念与其具体工作性质，从学习与成长、客户、业务流程、日常管理四个维度设计指标。其中，学习与成长维度的具体指标包括培训目标完成率、专业技能、创新意见采纳，客户维度的具体指标是客户投诉率，业务流程维度的指标采用季度内累计月度定量考核结果，日常管理维度的指标包括考勤管理和保密管理。二是系统维护技术人员采用季度考核的方式，从学习与成长、客户、业务流程、日常管理四个维度进行考核。学习与成长和日常管理考核方式与业务流程操作人员相同。系统维护技术人员负责收集由业务操作人员反馈的问题与建议，与第三方技术人员进行沟通，制定解决计划。由于系统维护技术人员无法决定第三方人员的时间安排与处理效率，所以难以对其工作进行定量评价，建议可借鉴360度评价方法，从流程操作人员、第三方技术人员、上级主管、同级系统维护技术人员这四个主体对系统维护技术人员的业务流程维度进行考核，具体指标包括系统维护能力、系统升级能力、沟通能力。由于系统维护技术人提供的服务主要是面对基础操作人员，给基础操作人员提供一个简单、友好、稳定的界面，所以将操作人员视为其“客户”，以基础操作人员的满意度作为客户维度的评价指标。三是高级管理人员采用季度考核方式，从学习与成长、客户、业务流程、日常管理四个维度进行考核。其中，学习与成长维度的指标包括培训目标完成率、专业技能、创新意见采纳；客户维度的指标包括服务水平协议达成度、客户满意度；业务流程维度考核指标为计划目标完成度，与财务共享中心的业绩评价指标挂钩；日常管理维度的指标包括考勤管理、保密管理。

2.设置专门人员处理问题单据

针对问题单据的沟通时间问题，笔者建议，可尝试设置专门的人员处理问题单据，即在每个考核期初制定轮换表，轮换安排业务流程操作人员在某天或某一时段内集中处理问题单据，保证每个业务流程操作人员在一个考核期内处理问题单据的时间相同。处理问题单据的时间段不纳入绩效考核计算范围，这样既没有将沟通时间纳入到绩效考核计算中，也避免了员工因问题单据降低绩效产生抵触情绪而导致的一系列问题。同时，采用专门人员集中处理问题单据，也能提高问题单据的处理效率，契合财务共享中心细化分工、集中处理的流程优化理念。

3.建立考核指标优化流程

由于财务共享中心处于不断的流程再造与业务拓展中，员工的工作目标的完成效率经常受客观环境的影响，所以财务共享服务中心需要建立完善的绩效体系优化流程，通过基础数据的跟踪，将当期数据与往期绩效水平对比分析，检验财务共享整体绩效水平是否有变化。笔者建议，在利用大数据分析绩效水平动态的同时，考核小组可通过流程操作人员的调查反馈以及对客观环境的综合分析，以达到对整体绩效水平的有效监控。当发现整体绩效水平发生变化时，绩效考核小组应根据管理层的战略目标，及时对考核指标进行调整，以保证考核指标体系随着共享中心的发展同势变动。在每季度绩效考核完成后，开展季度绩效考核总结讨论，根据当期总结的不足之处，提出改进措施。以上目标制定、目标分解、数据跟踪、数据分析、调查反馈、总结改进六个流程形成了一个闭环的绩效考核指标优化流程。

4.将绩效考核同员工晋升挂钩

为了培养出合格的财务共享中心管理人员，笔者认为应将人员绩效考核与潜能考核相结合，可参照花旗银行的“九宫格”人才考核方法（见表3）。具体来说，方格1、3、7对应具有较高的转变潜能的员工，其职业生涯通道为财务共享业务操作人员（轮岗）——业务财务——战略财务。方格1对应优秀转变型人才，已具备承担更高层级工作的能力，可对其展开业务财务、战略财务工作岗位的培训，在培训合格后，进行岗位提拔。方格3对应完全达标转变型人才，具备转变能力，但其现阶段工作能力还有提升空间，应对其同时安排专业技能与岗位成长的培训，作为方格1的后备人才储蓄。方格7对应贡献者转变型人才，可能是刚轮岗到新岗位的员工，虽有巨大成长潜力，但亟需提高现岗位工作能力，应着重对其进行专业技能的培训。

方格2、5、8对应具备一定的成长潜能的员工，其职业生涯通道为财务共享业务操作人员（轮岗）——财务共享业务组组长——财务共享管理岗。方格2对应优秀成长型人才，其有能力在财务共享服务中心承担更大的职责，应对其继续就财务共享的技术层面、管理层面进行培训，培训完成后进行岗位提拔。方格5对应完全达标成长型人才，作为方格2的后备储蓄人才，应同时对其进行专业技能与岗位成长的培训。方格8对应贡献者成长型人才，应着重对其进行专业技能进行培训。

方格4、6、9对应学历、成长潜能较低的员工。这类员工升职空间不大，应按其绩效进行差异性的物质奖励。针对方格4优秀熟练型的员工，可考虑对其进行综合能力、知识提升的培训，考核通过后可上升到方格2优秀成长型。处于方格6、9的员工，则应继续对其专业技能进行培训，绩效达标后上升到方格4。

（本文系2018年度江苏省研究生科研与实践创新计划＜SJCX18_0524＞的阶段性研究成果）

责任编辑 李卓

主要参考文献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（7）：57-64.

[2]陈虎.未来之路——财务共享服务[J].财务与会计，2008，（14）：54-55.

[3]陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008，（22）：61-62.