摘要:
G集团是以核电为主业的大型清洁能源企业,业务板块涉及核电、核燃料、新能源、金融及综合服务等多个领域,业务范围覆盖全国各大地区及海外多个国家。2011年,G集团成立财务共享中心,实施步骤为共享试点、区域共享、全国共享,即初期以15家代表性子公司作为试点,后期逐步扩大,经过7年多的发展,目前财务共享范围已经达到90%。
(一)财务共享中心的建设过程
1.确立定位、目标、组织结构。G集团财务共享的定位是服务和管控并重,长期目标是将中心建设成为会计业务中心、数据处理中心和人才培养中心。在综合考虑了业务分部、成本预算、地域便利和战略目标后,集团在深圳总部成立了财务共享总中心,在北京成立分中心,中心划分为核算处、资金结算处、综合业务处、会计处、质量保证处、运营支持处六个处室,每个处室根据分工下设不同小组。财务共享中心、集团财务部、财务公司并列成为集团财务管理“三员大将”。
2.业务标准化和规范化建设。G集团财务共享中心加强对各公司业务的梳理,推动相同及类似业务的差异点消除,针对业主公司的记账模式进行重点审核,将先进的管理经验推广到其他板块成员公司,促进业务层面统一化。在制度方面,通过整合各公司原...
G集团是以核电为主业的大型清洁能源企业,业务板块涉及核电、核燃料、新能源、金融及综合服务等多个领域,业务范围覆盖全国各大地区及海外多个国家。2011年,G集团成立财务共享中心,实施步骤为共享试点、区域共享、全国共享,即初期以15家代表性子公司作为试点,后期逐步扩大,经过7年多的发展,目前财务共享范围已经达到90%。
(一)财务共享中心的建设过程
1.确立定位、目标、组织结构。G集团财务共享的定位是服务和管控并重,长期目标是将中心建设成为会计业务中心、数据处理中心和人才培养中心。在综合考虑了业务分部、成本预算、地域便利和战略目标后,集团在深圳总部成立了财务共享总中心,在北京成立分中心,中心划分为核算处、资金结算处、综合业务处、会计处、质量保证处、运营支持处六个处室,每个处室根据分工下设不同小组。财务共享中心、集团财务部、财务公司并列成为集团财务管理“三员大将”。
2.业务标准化和规范化建设。G集团财务共享中心加强对各公司业务的梳理,推动相同及类似业务的差异点消除,针对业主公司的记账模式进行重点审核,将先进的管理经验推广到其他板块成员公司,促进业务层面统一化。在制度方面,通过整合各公司原财务管理制度,从集团层面统一制度管理,制定集团备用金管理办法、会计核算制度、员工借款还款管理制度、合同采购立项制度,统一成员公司境内外差旅费标准,规范集团会计业务基本附件,建立集团财务质量监督体系,促进业务规范化。在流程方面,按照业务的特点,切分为差旅流程、合同/无合同支付流程、收入确认流程、银行回单流程、税金核算流程、资产处置流程等业务流程,每个流程配备统一的业务表单和凭证自动集成模块,促进了业务的标准化。
3.集团信息化建设。G集团财务共享中心主要包括核算系统(SAP)、网络审批系统(UPM)、网银系统(Byter)、浪潮系统(GS)、影像系统(IDC),发票自动识别系统(OCR)、月结报表系统”。以七大系统为核心的财务共享平台,加速了系统集成,提升了财务信息化水平。
4.加强内部控制。在业务标准化和规范化建设的基础上,G集团财务共享中心收回各共享单位的核算记账及编制报表权限,仅将预算管理权限保留给各公司业务财务,通过统一的制度和执行口径,各公司财务业务由共享中心统一处理,统一把关,有效规避了操纵利润等违法违规风险,加强了集团对下属公司的管控力。尤其针对重大支付风险及违反“四风八规”的事项,建立红线问题案例库,实时通报并要求整改,加强各公司合法合规经营。同时,在信息化建设基础上,形成发起流程、预算控制、授权审批、核算记账、资金支付的完整财务流程链,内部控制的手段可以嵌入到系统中,减少人工审核和判断,提高内部控制的效率。
(二)财务共享的成效
一是提升了核算和支付效率。通过标准单测算,共享前每笔业务处理时间约4~8天,共享后缩减至2天以内,且将时效作为部门PBA严格管控。同时,通过设立员工呼叫服务中心,积极解决员工提出的问题,极大提高了员工满意度。
二是加快了业务审批流转速度。共享过程中通过梳理各公司业务,统一了14项业务流程,通过对审批流的重新梳理和配置,删减了冗余审批,增加了超标授权等关键审批,并在领导审批环节设置邮件提醒,提高了审批效率。共享前平均审批时效为10天,共享后平均为4天,效率提高60%。
三是实现了人员集约化。新建公司通过采用G集团财务共享中心提供的标准化财务共享解决方案,可以仅设少量业务财务,甚至不必单设财务部门,业务财务逐步向财务分析和规划方向过渡。共享7年来,招聘工作由中心统一进行,严格定岗定编,节省了大量核算人员,并形成了轮岗培养——共享单位提出用人需求——人才输出的良性循环。
四是整合了资源,降低了成本。集团通过与携程、美亚等各大商旅机构统一签订服务协议,搭建了统一的商旅服务平台,整合了全集团境内外的商旅服务,通过折扣返点,全集团差旅费每年节约可达1000万元。