时间:2021-01-05 作者:冯新卫 闫丽云 金彧昉 (作者单位:国家电网公司华东分部 复旦大学 华东政法大学)
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摘要:
为了加强内部审计的独立性和权威性,近些年很多国企从“同级审”“交叉审”为主的模式转向以“上审下”为主的内部审计模式。与此同时,计算机辅助审计和大数据内部审计技术扩大了审计范围,提高了审计质量和审计效率,是实现内部审计价值增值的重要技术保障。本文在对国家电网某分部、工商银行上海分行和太平洋保险内部审计调研的基础上,分析从“同级审”和“交叉审”向“上审下”模式转变面临的挑战,并重点研究“上审下”审计模式的运作机制,以期为企业内部审计发挥独立监督和管理增值等作用提供建议。
一、三种审计模式的优势和局限性分析
“同级审”是指审计机构对其本级管辖范围内的审计事项开展审计,其适用于日常持续性的审计项目与同级领导交办的审计任务,常见的有项目竣工结算审计、合同审计与专项审计等项目。“同级审”模式下,审计人员对同级机构的业务活动比较了解,可以及时发现经营管理中的问题,合理保障经营管理符合内控要求。同时,审计范围较大、业务覆盖面较广、审计成本较低等优势使得“同级审”成为企业经营管理的重要手段,是企业自我约束能力的集中体现。但是“同级审”缺乏相对独立性,经常出现“下级审计上级”的尴尬局面,其监...
为了加强内部审计的独立性和权威性,近些年很多国企从“同级审”“交叉审”为主的模式转向以“上审下”为主的内部审计模式。与此同时,计算机辅助审计和大数据内部审计技术扩大了审计范围,提高了审计质量和审计效率,是实现内部审计价值增值的重要技术保障。本文在对国家电网某分部、工商银行上海分行和太平洋保险内部审计调研的基础上,分析从“同级审”和“交叉审”向“上审下”模式转变面临的挑战,并重点研究“上审下”审计模式的运作机制,以期为企业内部审计发挥独立监督和管理增值等作用提供建议。
一、三种审计模式的优势和局限性分析
“同级审”是指审计机构对其本级管辖范围内的审计事项开展审计,其适用于日常持续性的审计项目与同级领导交办的审计任务,常见的有项目竣工结算审计、合同审计与专项审计等项目。“同级审”模式下,审计人员对同级机构的业务活动比较了解,可以及时发现经营管理中的问题,合理保障经营管理符合内控要求。同时,审计范围较大、业务覆盖面较广、审计成本较低等优势使得“同级审”成为企业经营管理的重要手段,是企业自我约束能力的集中体现。但是“同级审”缺乏相对独立性,经常出现“下级审计上级”的尴尬局面,其监督效果无法保证,甚至出现推诿扯皮、屡禁不止、回避或阻止揭发等现象。因此“同级审”的权威性低。
“交叉审”实际上是“上审下”的一个“变形”,其存在与企业审计机构组织形式有关。在上级审计机构人数有限、需要在短时间内对全局性问题大规模开展审计时,往往采用这种审计模式。由于“交叉审”模式下,审计人员与被审计对象是独立的,一定程度上避免了“同级审”下的独立性问题,但因其审计点多、面广、线长也存在一些问题,如审计组人员经常不能保持稳定性、审计责任落实不易、审计经验和审计质量无法延续,从而使激励考核机制和审计质量控制程序难以有效运行。此外,“交叉审”很容易造成重复取证、对同一问题重复审计,造成审计资源的浪费;在多次“交叉审”中,机构独立性会受到质疑。
对于上级机构所关注的战略统筹与重点项目而言,“同级审”和“交叉审”限于其审计组织架构和适用范围的局限性,难以解决内部审计机构独立性和审计质量的问题,无法有效、实时提供上级机构所关注的审计信息,因而很多国企在集团内转而采用“上审下”为主的审计模式。从谁任命谁考核的原则角度,经济责任审计就常使用“上审下”模式。“上审下”的优势主要体现在以下几点:一是由于审计机构的独立性和权威性得到重视,审计资源集中调配能力加强。二是审计质量考核标准统一。“上审下”一般都会拟定统一的审计处理政策,对共性问题按照统一的尺度进行审计处理,可以防止审计结果处理的随意性。三是整改力度增大、审计成果应用范围扩大。但是如果审计人员不足且主要来自于下级机构的话,就需要关注上下级之间的沟通协调问题;如果下级单位有瞒报违规行为,则上下级之间信息不对称较强;而且在具体执行审计过程中,难以实时跟踪相应审计项目。
二、三家公司“上审下”为主的审计模式运用
基于对太平洋保险当前审计中心构建与运行模式、工商银行内部监管中心模式、国网下属区域中心的内部审计试运行模式的调研,笔者拟对这三家企业“上审下”模式的异同点进行分析。
(一)太平洋保险内部审计
太平洋保险于1991年成立于上海,是一家A+H上市公司。其内部审计曾经也经历过上下不理的地位之困、领导质疑专业能力的质量之困、士气不鼓的考核之困、人才流失资金紧张的资源之困,最终经历了三次嬗变,实现了审计中心的转型。目前太平洋保险将产险、寿险、资产管理等子公司的内审部门/职能统一集中到集团总部层面,各子公司不再设置审计部门与审计岗位,集团公司成立独立运作的审计中心,履行对各子公司的审计监督评价职能。审计中心下设13个部门,审计范围覆盖集团各子公司。
太平洋保险内部审计实行董事会审计委员会和经营层双向管理制度,审计中心由党委书记、董事长分管,并设立党委、团委和工会,向党委、董事长、监事会报告;经费预算、人员编制由审计委员会审定,董事会审批年度内部审计计划、人力资源计划、预算;资源配置、审计发现问题整改工作由经营层负责执行;董事长、监事长、审计委员会及总裁对审计条线考核。审计总监担任集团公司审计责任人,向董事长和审计委员会主任汇报,审计副总监兼任各子公司审计责任人,向审计总监汇报。另外,聘请外部会计师事务所对董事长、总经理和审计总监考核。
2015年,太平洋保险经历了从集团到中支的过程也就是“横向到边、纵向到底”内审体制机制建设,实现对重点领域和中支机构的全覆盖。审计项目分为监督评价和增值服务两种。监督评价类审计项目包括:法定审计-经责审计、法定审计-专项审计、内控审计、专项审计和舞弊审计等。太平洋保险看重内部审计的增值服务作用,增值服务类报告数量从2013年的59例增长到2016年的118例,年均复合增长率26%。其中,84%管理建议书从独立视角提出管理建议,促进公司完善内控;7%专题分析报告深挖审计发现问题根源,强化问题总结提炼;9%调研报告聚焦伴生问题,促进公司经营管理绩效提升。
2017年,太平洋保险实现了由人工到智能“数字内审”的跨越,引入国际先进的远程审计运行模式,解决了传统内审的空间障碍、时间约束、范围限制、资源瓶颈等问题。太平洋保险的远程审计队伍是集数据采集、脚本开发为一体的大数据审计团队,团队成员专业化、年轻化、素质高,学历高。截至2017年8月,太平洋保险内部审计中心共有389人,引进紧缺专业人才89人,引进国家审计、事务所从业经历人才44人,引进博士、硕士等高学历人才131人。
(二)工商银行上海分局内部审计
工商银行建立了相对独立和垂直管理的内部审计组织体系,成立内部审计局直接向董事会负责并报告工作,内控合规部对经营管理层负责。这种体制设计充分体现了内部审计工作所需的独立性,是良好公司治理的重要特征。内部审计各分局负责对所辖分行的财务收支、预算决算、经营绩效、资产质量、风险状况以及其他有关的经营活动进行检查、监督与评价;组织对所辖分行内部控制系统的健全性、合理性和有效性进行监督和评价;对所辖分行的主要负责人进行任期或定期责任审计;对所辖分行的重大违法、违规事件进行查处,对重大财务异常情况进行专项审计;对所辖分行逐行出具包括经营发展、风险管理和内部控制等内容的综合审计评价报告。审计部门在统一的领导部门的支配下,依据项目特征与人力要求,进行业务分配与协作,使审计价值得以更好地展现(见图1)。
信息化审计也是工行内审的重中之重。工商银行将技术方法创新和信息系统建设作为内审职能发展的核心战略加以推动,坚定走“技术强审”的专业化履职道路。工商银行自主研发的审计业务信息系统、审计管理信息系统和审计风险监测信息系统三大系统构成了工商银行内部审计业务和管理的信息平台,实现了审计业务和管理的信息化处理,以及对全行主要业务、产品、机构的日常分析和持续监控。依托工商银行的科技优势,以信息平台建设为抓手,工行内部审计人员归集了多项非现场风险指标,包括财务类指标、资产类指标、负债和新兴业务指标,锁定了审计重点,实现了非现场审计的“精确制导”,非现场审计的工作量比例已达到全部审计工作量的60%。
在队伍建设方面,工商银行通过有针对性地培养和引进从事过新兴业务的管理人才和业务专才,加大培养专业的非现场审计分析队伍,目前内审系统中具备CIA、CISA等国内外职业资质人员占比已达56%以上,队伍主要来自各级经营管理层和业务一线人员,包括了信贷、资金、财务、IT、境外机构、内控、非现场、服务保障等多支审计专业团队。
(三)国网公司内部审计
2017年前,国网公司主要采用“交叉审”为主的内部审计组织方式。在探索以“上审下”模式为主的审计体制过程中,2017年通过成立区域审计中心与省级单位审计中心,形成了“两级管理,三级机构”的审计运行模式,审计包括财务、金融、业务和海外数个板块,加强审计工作质量管理(审计管理质量、项目审计质量、问题整改质量、迎审工作质量),并加强数字化审计方法探索,强化审计信息化应用,探索非现场数字化审计的方式方法。
目前国网公司组建了两个层面的审计中心,即审计部一体化和两级审计中心同步运作的模式(见图2)。区域审计中心归国网总部管理,负责对分部所在地区的国网公司下属机构进行审计,审计成果最终向国网公司党组会进行汇报。区域内省公司系统所有业务模块的查询权限向区域审计中心开放,审计成果定期汇报于区域审计中心。但在组织架构上,区域审计中心与省级的国网公司下属单位不存在上下级关系,区域中心不具有任命权,省级公司审计中心负责人由国网公司审计总部任命。国网下属省级单位审计机构与分部区域审计中心是平级关系,区域审计中心只是对省市审计机构起到指导作用,对省市审计机构没有考核。区域审计中心作为国家电网公司的派出审计机构,承担国网公司监督性、基础性、日常性审计等工作,组织实施总部主要审计项目,督促审计问题整改,向国网审计部报告审计结果,接受国网审计部对其审计工作的业务考核。
此外,国网公司的总分部已经成立了数字化审计中心,各分部公司正在开展信息系统的建设,有很多经营活动分析数据,也初步建成了案例库,目前信息系统还在完善过程中。省级公司形成了审计部和审计中心两个组织,一个负责对省公司的审计,一个负责对下辖的县市公司进行审计,同时也形成“上审下”模式,开展了远程审计的一些探索。
在队伍建设方面,国网公司全部审计人员规模达到2000人左右,其中总部24人,各区域审计中心主任、副主任由公司总部任免,每个区域审计中心定编10~20人,6个区域审计中心共定编100人。分部原有的审计人员全部安排到区域审计中心相关岗位工作,缺编人员可通过分部内部调剂使用、系统内招聘、挂职培养锻炼等多种方式进行补充。同时,国家电网组建了经济责任审计、重大工程投资审计、人力资源审计、营销管理审计、国际业务审计、审计信息系统深化应用六个领域专家团队。
三、“上审下”模式运用的建议
总结现行的“上审下”模式的经验,笔者认为,“上审下”模式要发挥其应有的作用,有几个前提:
一是从体制上明确内部审计组织架构,以及谁负责、向谁报告的问题。只有这样,才能从根本上解决内部审计的独立性和权威性问题。三家国企都经历了内部审计权责利的梳理过程,明确了直属领导,以及明确了“上审下”模式下内部审计的报告机制。最后内部审计结果需要报告给相应的企业负责人,将审计意见落实,起到增值的价值。
二是从机制上解决审计工作的日常管理和考核、项目质量管理和人力资源配备三方面问题。审计工作的日常管理包括年度内部审计计划、审计项目立项和执行、审计报告、审计结果处理、审计档案管理等,要合理安排各项工作时间,减少无效的重复劳动,利用信息化工具规范工作流程、节约审计成本。内部审计工作的考核包括对审计部门、审计人员的考核和对审计项目的考核,要保证权责的匹配和公平。审计项目质量管理应明确审计人员的责任,建立行之有效的审计复核制度,保证审计人员按照内部审计准则规范的有关要求严格执行审计程序。人力资源的配备要通过招聘、选拔、借调等方式保证配备到需要的审计人才。
三是工作方式和审计工具需要创新。工作方式上需要注意避免两种情况,一是工作量波动性大,忙季过忙、淡季过淡,将一年的审计业务集中在三五个月以内全部完成;二是审前调查、现场调查和事后复核的时间不平衡,将主要人员的主要时间放在现场调研上,且由于体制、机制原因,现场调查中可能有大量重复无效工作。内部审计应把握全年工作节奏、合理安排审计项目和具体工作任务。目前三家企业都力图通过审计工具创新来解决这两个问题,通过信息化环境和大数据审计技术将监管端前移,远程非现场审计和现场审计双管齐下,预判风险,提前行动、实时更新、审计成果循环利用,形成审前、审中、审后的良性循环。同时,企业需要建立大数据审计的运营管理规范,注意权限分配、信息保密、防火墙隔离等问题。
四是将审计成果提炼、循环利用,减少屡查不改的重复性问题,强化审计成果转化。企业需要切实加强审计决定、审计查明问题的追责和整改、审计意见建议的采纳及跟踪督办,把它作为巩固审计成果、扩大效果的一项具体措施。内部审计的价值还体现在管理咨询和增值建议,因此审计成果转化非常重要。对战略性问题、部门问题、具体流程问题、提交纪委的违纪问题的梳理和建议都属于审计成果,因此,应当重视管理建议书、专项报告、审计风险点归纳和模型梳理的重要性。
五是审计队伍建设是突出任务。这里需要解决几个问题:首先,如何保障在企业内部吸引到所需人才。企业需要制定与现实相适应的内部审计结果考核与激励机制,保持合理的人才流动,保障内部审计员工积极主动参与内审工作,以主人翁的精神时刻关注企业的运营状况。其次,需要配备多专业人才,特别是在大数据审计和远程审计背景下,需要配备信息化人才,同时优化审计部门人才培养机制。再次,组建专家团队,强化总部和审计中心借用内外部资源的能力,在需要时通过一定的机制确保借调到所需人才。
责任编辑 陈利花
主要参考文献
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