黄河上游水电开发有限责任公司（简称黄河公司）根据自身实际，主要通过以下六个方面来实现标准化财务管理体系在内部控制中的实践应用。

1.建立标准化的制度体系。基于建立标准化财务管理体系的要求，公司对各级财务制度进行了全面梳理，并重新进行顶层设计，汇总、整理出包括基础管理、业务管理、财务管理等涵盖所有经济业务和事项的制度框架体系及相关管理细则，形成制度汇编并发送到各成员单位，从根本上确保了各单位按照规范化、标准化的制度要求办理各项业务。

2.统一规范会计基础工作。通过采取原始单据统一粘贴格式、会计凭证统一规格、附件单据统一要素设置、会计档案统一归档要求等措施，确保了会计资料归类完整、准确。同时，统一规范的会计基础工作为形成内部控制的管理标准奠定了基础。

3.形成标准工作流程。公司创新财务体制，财务部门从各业务单位剥离出来，成立专业化的机构，独立于各业务单位，并编制了全面性与重要性并重、效率与制衡兼顾、具有前瞻性、全员参与、流程优先、边界清晰的事权手册及流程导图。事权手册共计52项明细、流程导图共计18个，明确了工作职责，规范了工作流程，涵盖范围较为全面，具有较强的操作性，也为黄河公司全面提高信息化水平创造了条件。同时，在流程梳理中也识别出了内部控制风险薄弱环节，并针对风险点制定具体的措施，有效避免了内控风险的发生。

4.强化会计监督，统一审批标准。会计业务从各单位内部处理变为会计中心集中处理，会计机构与原单位脱钩，会计监督职能前移，财务从事后服务变成事前参与，从被动反映变为主动管理，实现了业务全过程监督，会计监督职能作用得到充分发挥。同时，在处理报销和结算业务时，报账员须持有效票据及表单到会计中心报销结算，原始凭证须经过层层严格审核才得以支付。在审核过程中，通过计算机网络和财务核算系统，有效实现对原始凭证的真伪、资金的支付去向和资金的使用效果等进行全过程监督。

从内部控制角度来看，业财审批的分离起到了相互监督、相互制约的作用，财务监督端口的前移为经济业务发生的合规性增加了一道保障，形成了链条完整的监督体系，更符合内部控制管理的要求。

5.统一财务管理，弱化财务风险。各单位不再像以往那样把成本超预算的矛盾在年末归集到财务部门，会计核算中心每月进行预算完成情况分析，发现问题及时反馈到各业务单位，将各项可能发生的风险在萌芽状态就得到了控制。同时，财务报表统一由会计核算中心编制，核算制度和账务处理的统一为财务报表的编制提供了可靠规范的原始数据，财务报表编制完毕后还要统一进行全面稽核，为报表的真实、准确、完整又增加了一道安全关口。统一的财务管理将原有的数据孤岛连接起来，形成了统一完整的数据平台，同时通过数据的对比分析及时有效发现业务风险，并采取有效的控制措施，使内部控制体系得到进一步完善。

6.信息化建设促进内部控制体系的健全。一是开展ERP建设。黄河公司将“管控+ERP”的信息化框架方案落实到标准化财务管理体系中，通过ERP系统实时监控经济业务的过程管理和开放的数据平台。同时，ERP系统延伸了财务对业务前端的监督和控制。二是开展财务共享中心建设。财务共享中心建设以黄河公司现有组织体系、管理制度等为基础，从组织人力、业务流程、信息系统、运营管理及办公场地等五个方面对所有业务流程进行重新梳理。三是开展内部控制合规体系建设。体系建设的范围以易发生违规风险的关键领域为主，重点覆盖“决策管理、资金管理、合同管理”三个领域。通过内部控制合规体系建设，将内部控制合规管理的具体程序和要求嵌入日常业务流程，将合规管理渗透到业务操作各环节，并贯穿于经营管理的全过程。此外，形成了符合公司管理实际的《内控合规管理办法》《内控合规手册》、岗位合规卡片以及“内控合规全员承诺、合规事项定期申报、重大事项逐笔审查”的管理常态。

责任编辑 刘黎静