时间:2021-01-05 作者:王超峰 (作者单位:河钢集团衡水板业有限公司)
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摘要:
上世纪九十年代,邯钢公司创造了闻名全国的“模拟市场核算,实行成本否决”的“邯钢经验”,成为全国学习的先进典型。然而近几年公司的经营业绩与年度预算经常有较大的差距,预算实际执行过程中各二级单位只关心自己的预算是否能完成,完全感受不到来自市场的压力,往往出现各二级单位预算指标都完成了,而公司却没有利润或利润很少的情况。针对此类情况,邯钢公司适时提出了由过去的“模拟市场,成本否决”管理体系转向建立健全“直面市场,效益否决”的市场化管理体系。
一、总体设计
“直面市场,效益否决”市场化管理体系的核心内容主要是启动以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革,以四条精品产线为核心,整合生产运行、技术研发和营销服务资源,压缩管理层级,组建了产销研一体化的4个产品事业部,形成了“421”架构体系(4个精品产线事业部,即汽车家电板事业部、薄板事业部、中厚板事业部、型棒线事业部。2个中心,即铁前优化、技术保障中心和能源高效利用中心。1个公共管理服务平台)。
公司财务团队响应公司变革号召,对公司现有的组织架构及预算管理流程进行梳理,针对整合设立的“421”各事业部(中心)重新建立预算、核算...
上世纪九十年代,邯钢公司创造了闻名全国的“模拟市场核算,实行成本否决”的“邯钢经验”,成为全国学习的先进典型。然而近几年公司的经营业绩与年度预算经常有较大的差距,预算实际执行过程中各二级单位只关心自己的预算是否能完成,完全感受不到来自市场的压力,往往出现各二级单位预算指标都完成了,而公司却没有利润或利润很少的情况。针对此类情况,邯钢公司适时提出了由过去的“模拟市场,成本否决”管理体系转向建立健全“直面市场,效益否决”的市场化管理体系。
一、总体设计
“直面市场,效益否决”市场化管理体系的核心内容主要是启动以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革,以四条精品产线为核心,整合生产运行、技术研发和营销服务资源,压缩管理层级,组建了产销研一体化的4个产品事业部,形成了“421”架构体系(4个精品产线事业部,即汽车家电板事业部、薄板事业部、中厚板事业部、型棒线事业部。2个中心,即铁前优化、技术保障中心和能源高效利用中心。1个公共管理服务平台)。
公司财务团队响应公司变革号召,对公司现有的组织架构及预算管理流程进行梳理,针对整合设立的“421”各事业部(中心)重新建立预算、核算、考核等体系,在完成编制年度预算的同时也完成了“421”各事业部(中心)的年度预算,使两者相互联系、相互验证,有效地支撑了公司市场化管理体系的建设。
“直面市场”主要有两层含义。首先在核算主体体制上,各生产单位(含辅助单位)、各事业部(中心)均作为“独立法人”,子分公司也体现独立法人的地位。其次在关联交易价格上,子分公司与总公司之间,辅助单位与主体之间,各事业部(中心)之间交易完全市场化运作。各“独立法人”之间完全按市场价格结算,这样将市场压力层层传递至公司各层次。
“效益否决”主要有两层含义。首先是各事业部(中心)由“成本中心”改为“利润中心”,考核体系中增加“效益”指标,即各事业部(中心)利润=全收入—全成本。全收入包括内部和外部收入,全成本包括各工序制造成本和应承担的期间费用。其次建立与各事业部(中心)价值创造关联度和服务产线贡献率大小相结合的绩效评价体系,通过让收入与效益挂钩等措施提升干部职工主动“降成本、提售价”的主动性和积极性。
这样公司将年度预算利润分解至各事业部(中心)、子分公司,继续发挥邯钢公司将预算指标全面分解的“优良传统”,将预算指标横向到边,纵向到底地层层分解至工序、车间、班组及个人。
(一)建立“效益否决”独立法人体系
1.上述各单位作为独立法人,核算内容包括收入、成本、期间费用。利润=收入-制造成本-销售费用-管理费用-财务费用。
2.责任制考核体系中增加“效益”考核权重。充分考虑各事业部(中心)负担的产量提升、品种开发、质量完善、合同兑现等因素,确定“效益”权重占责任制考核体系40分。
(二)期间费用分配原则及标准
1.期间费用范围。期间费用包括公司发生的销售费用、管理费用、财务费用。
2.期间费用分配标准。
(1)公司发生的期间费用总额以资产、产量、人员为权数进行分配,权重分别为60:30:10。
(2)制订主体生产单位期间费用分配权重的依据。
资产:负担期间费用权重60%。之所以设计负担权重较高,主要考虑鼓励各二级单位降低存货库存,加快存货周转,减少资金占用;公司投资建设的先进装备,达产达效后就应该及时的体现在公司的产品结构有所优化和改善,通过增加高附加值产品比例从而提升公司产品综合售价,不能与民营企业拼成本,争夺“大路货”市场。另外鼓励项目单位控制项目支出。资产主要包括各单位的存货和固定资产两部分,存货系数为1,固定资产系数为0.7。
各单位的存货主要包括大宗原燃料、半成品及产成品。存货归属需要明确划分,单价取当前市场价。
固定资产计价主要以固定资产净值为基准,部分固定资产使用年限超过10年的,计价基础为其净值部分与原值的40%孰高原则。
产量:负担期间费用权重30%,以自动化部计量确认的铁、钢、材产量为依据,期间费用在炼铁、炼钢、轧钢三大工序间分配。炼铁以铁水产量、炼钢以钢坯产量作为分配权数。轧钢工序计产规则:轧钢一次材作为产量,为后工序备料产量不重复计算;冷轧深加工工序以商品量为准。
人员:负担期间费用权重10%。此项权重设计也是响应公司提出的“人均产钢1000吨”目标,鼓励各生产单位提高生产效率,主动减员增效。以人力资源部统计的各单位实有人数为准,实际执行时,上期实有人数作为下期分配权数。
(3)期间费用首先分配到炼铁(包括贮运中心、焦化、炼铁)、炼钢、轧钢、辅助单位(主要是能源介质单位和运输部门)等四大工序,工序内部再细分到各生产单位。
(三)建立“直面市场”市场价格体系
1.市场化价格制订原则。公司大宗原燃料、产品、半成品的价格均以市场价为基准,有市场价的物料采用市场价,没有市场价的物料价格制订依据成本加成等计算方法。
2.充分发挥价格工具对预算的引导作用。对于公司紧缺性资源和限制使用的物料采用限制加价原则,如焦炉煤气、高炉煤气、外购河水、外购自来水、性价比较低的原燃料等,价格制订要高于市场价,限制使用、促进节约。同时鼓励副产品的回收和利用,鼓励使用的物料如循环水、性价比较高的原燃料,制订使用价格要低于市场价或成本价。
另外针对能源中心发电机组分别制订供电峰、平、谷电价,电价以当期外购电市场价为基准。峰段电价要高于市场价,谷段电价要低于市场价,拉大了峰、谷电价差,但平均价格与市场价接近,这样可以鼓励发电机组合理利用时间差“削峰填谷”,峰段时间多发电、谷段时间少发电。
二、存在问题及下一步改进方向
(一)预算排产细化、精度方面
预算排产是非常重要的一个环节,以前年度预算排产只到产线,后来逐步发展到大类或钢种,但仍不能满足预算精度的要求。“直面市场”要求让各生产单位清楚明白自己产品的每个品种规格的盈利水平。所以预算也必须细化到这个程度,否则市场化运作只是一笔糊涂账。因此,下一步预算首先要解决的就是预算排产明细到品种规格。
1.预算细化:预算要全面反映实际生产经营状况,就要在产线、品种、规格之间继续细化,只到钢种的预算没法满足市场化管理要求,无法反映具体品种规格盈利水平,同时也掩盖了许多问题。
2.预算精度:可以通过作业成本法等方法不断提高各项指标、费用等在各品种规格之间分配标准的精度。
(二)市场价格方面
1.钢材预算价格偏高。预算价格中没有考虑区域、一单一议、特批合同、保值、返利等特殊因素对售价的影响,经常导致预算售价高于实际结算价。该问题对实际预算执行结果影响较大,往往出现月度预算有利润,月末实际利润很少或没有利润的情况。同时也会给各生产单位带来利润虚高的假象,容易造成盲目乐观的心态。下一步预计价格需要保守一些,总体原则为预计售价与实际价格相比只低不高,目的是将市场压力层层传递下去。
2.自制半成品价格制订缺少市场价格支撑。作为钢铁企业自用的自制半成品,很少在市场上交易,所以市场价格较难取到。比如钢坯价格,市场上只有普碳方坯的市场价。首先,这个价格往往是有价无市,没有成交量的价格无法反映真实市场价值。其次,其他钢种的市场价是在普碳方坯的市场价格上推算得出,如果基础钢种价格失真,那么整体价格走势将很难反映市场真实情况。第三,钢种之间的成本费用分配不合理,最终将对预算利润影响较大。下一步关注市场价格的同时也需要关注成交量,另外通过提高预算精度将各项成本消耗、费用指标等合理分配,相对准确的反映各钢种之间的成本差异。
责任编辑 武献杰
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