对于大学学企业管理和市场营销专业的我而言，从事会计工作纯属一个“美丽的误会”：刚参加工作还在车间实习期间，因为财务部人员紧缺，我被调去顶岗，谁知道一顶就顶了近二十年，会计顶成了我的终身职业。从业近二十年，我经历了从普通会计到国企总会计师、从集团总部财务部长到上市公司财务总监、再到全面管理一家上市公司的经营工作等多角色的岗位历练；经历了国有企业公司化改制、公司IPO、国内并购拆分转让、国外并购整合、全球化财务管控等各类业务考验，对于财务、会计工作也有了一些自己的理解和定位：作为对一家企业经营信息掌握最完整、最及时，承担企业资源分配和风险防控职责的财务总监来说，要具备持续创新、责任担当、服务全局和风险意识等四种思维，主动成为公司战略方向的引导者、资源整合再分配的主导者和公司经营风险的掌控者。

持续创新 实现价值

持续创新能力是财务人员实现自我价值的必需技能。2013年，我作为公司并购德国采埃孚旗下BOGE产业的主要负责人之一，负责制定并购融资方案。这是一个标的比并购方大的“蛇吞象”项目，株洲时代新材料科技股份有限公司（下称时代新材）央企下属A股上市公司的身份决定其融资过程有很多审批程序和限制，时代新材和并购标的未来现金流的偿还能力、不同融资渠道导致的项目可融资比例差异、不同币种错配导致的汇率风险及承受能力、卖方提出的诸多限制条件、可用于并购交易的币种（欧元、美元）选择、不同地点、币种融资成本等因素直接影响融资方案的设计。在综合考虑、平衡上述因素的基础上，我带领团队结合项目需求设计了多套方案，又随着项目尽调信息的逐渐完整、商务谈判的进展、国家外汇政策变化和外部汇率市场变化而逐一地否决了。到了2014年年初，终于确定了以时代新材为融资主体在国内融资、向政策性银行融资人民币+美元的融资方案，也通过了公司董事会和上级部门的批准。然而，到了2014年一季度的时候，由于国际经济形势的变化和国家外汇政策的调整，美元兑换人民币汇率持续攀升、融资成本也大幅度增加，同时人民币规模也在收紧，原融资方案的融资成本将会远超预期。

幸运的是，在和外资银行的持续交流中，一次偶然的机会我获悉国家为了鼓励中资企业海外并购，对于央企有少量的外债额度通过审批后可以让境内企业直接在境外融资所需币种，项目可融资比例也很高，但是所需时间会较长。我敏锐地意识到这是一个非常好的适合我们项目的机会，立即召集团队调整方案，按照项目进度倒排融资时间进度表，重新分工；迅速弄清楚使用外债的审批流程后向上级领导做了汇报并获得支持后，重新制定使用外债境外融资欧元的新融资方案；为了赶上时间进度，将外债审批、和多家境外银行商务谈判、和卖方沟通融资方案变化、和境内各审批机构沟通、更改融资方案等工作并行起来。最终我们的项目融资方案如期完成，这也成为了中国中车、湖南省第一家境内企业使用外债境外融资的案例。新的融资方案不仅融资成本低（年利率仅100bp）、期限灵活，还持续获取了大额的汇兑收益，帮助我们度过了项目并购后最困难的整合时期。该项目也获得了中国中车首届管理创新项目一等奖。

责任担当 赢得信任

责任担当是财务人员获得信任、赢得地位的必要前提。财务人员只有担当起自己的责任，有力地支持企业发展，体现出其存在的价值和必要性，才能够在企业中赢得信任。什么责任都不敢担，什么风险都不愿意冒，什么骨头都不愿意啃，所有业务都按照既定模式、流程来四平八稳处理的财务管理者谁都会做，看起来很稳健但是对于企业没有实际价值。

在2014年的BOGE海外项目并购中，尽调完成后面临的最大困难就是项目的估值。境内外对项目的估值方式是有差异的：国外惯例更多是对企业价值估值，而国内更多是对股权价值估值，而由于会计准则的差异，这两者之间要做到一一对应的差异对照是不可能的。并且国内审批部门只认可国内有资质机构出具的资产评估报告，而国外卖方参照的是投行等机构所作的估值报告，由于估值立场、基础、依据等差异，买卖双方自说自话，卖方的估值报告买方不认可，买方的评估报告卖方看不懂。这种情形下，对于财务人员来说有两种选择：第一，规避自身责任和风险，完全选择接受国内评估机构的资产评估结果，而不管项目能否成功。第二，本着实事求是、成事原则，搞清楚这两种估值方式的差异，判断出自己所认可的估值，而这就是项目的交易价格。这种情况下，财务人员需要承担自己的估值判断可能和国内审批机构认可的资产评估报告估值之间存在差异而带来的“买贵了”的责任追究风险；或者是自己的估值与卖方机构估值差异带来的项目失败的风险。

在当年的BOGE项目并购中，我选择了后者，幸运之神再次站到了我这一边，BOGE项目并购后运营得非常顺利，并购后几年的经营业绩也超出了卖方提供估值的商业计划。

服务全局 支持业务

服务业务的全局思维是财务实现价值的基础。财务管理者一定要能够纵览全局，利用所掌握的信息对业务进行前瞻性预测，再通过配置资源来支持业务。

我在2016年通过建立财务共享中心来推动财务变革转型升级，就是为了让财务的分工更加清晰，更有利于支持业务、帮助业务增值。我对业务财务部人员的要求就是要改变会计总是以合规性作为业务判断标准的习惯，要把自己当做业务人员和业务部门同呼吸、共命运，不仅要精通专业，更要精通业务，要把对专业的理解融会贯通到业务活动中，实现为业务部门守护与创造价值的目标。要深入业务一线，和营销人员、设计人员、采购人员打成一片。我告诉他们：“如果有一天你和业务人员都忘记你是财务人员了，那你就是优秀的业务财务人员了。”

风险意识 化解危机

敏锐的风险意识思维是财务人员的DNA和职业操守。我前面所要求的，并不是要财务人员罔顾风险，毫无原则、毫无底线地去迎合领导，去附和业务，甚至违法违规操作，而是希望财务人员能够及时、完整地获取、运用企业经营信息，具备“阅读”企业的能力。我们要时刻紧绷风险防范这根神经，根据外部形势和内部经营情况变化，对于出现的或者可能出现的风险及时予以预警并提供防范方案，将风险控制在可承受、可接受的范围内。

2016年，我们一家外地子公司的总经理向我汇报几个重要项目的进展情况，并提出项目后续的资金支持需求。快结束时，我问了其中两个项目的进展以及与合作方合作情况。当他告诉我这两个项目双方合作得非常顺利，除了有两笔回款滞后了但是对方给了利息补偿，并以比这两个项目更好的条件邀请我们一起投资第三个他们已经开工在建的项目……我本能意识这里面有问题，立即要求他们暂缓第三个合作项目，在延迟的货款回来之前停止对已在合作项目的投资，专职调查合作方的经营情况。果然，合作方资金链已经断裂，把项目款挪作他用了。

财务管理者在企业中的角色类似于一支足球队中6号位的组织型后腰：能够“阅读”比赛，通过分配球权来组织进攻破门得分，通过组织防守队形来防范失球风险。一个企业的财务管理者一样是在准确“阅读”企业的基础上，通过配置资源来调控经营、落地企业战略。缺乏创新意识的财务管理者把自己变成了只会满场乱跑地抢球、断球，干脏活、累活的工兵；缺乏责任担当意识和全局意识的财务管理者限于免责的本位主义，追求安稳，连半场都不敢过，所有传球都是选择往回传或横传，不敢冒风险创造机会、抓住机会去支持进攻，看起来传球数量、准确率等数据很亮眼，可是对于球队的进攻、防守没有任何的价值。只有同时拥有四种思维的财务管理者才能够在收益和风险之中找到平衡，充分发挥专业技能和信息获取优势，引导公司的经营稳健地按照战略目标迈进。

责任编辑 刘良伟