（一）高校内部控制存在的不足

1.对内部控制的关注程度不够

近年来，高校办学规模不断扩大，资金来源渠道多样化，财务业务日趋复杂，但内部控制制度却滞后于高校的改革与发展，大多只是根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》和《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》的要求将本校内部控制框架制定出来，落地实施有待进一步提高。

2.内部控制运行效率较低

一些高校按有关要求实施了内部控制，但效果并不明显，出现过分强调对流程的控制和事项的监督，过细划分职责和权限，重点关注内部牵制和防范腐败舞弊的现象，以至于财务管理工作受制于冗余的流程和繁琐的授权审批，虽防范了财务风险，但降低了工作效率，导致内部控制运行效率低下。

3.信息化水平滞后影响内部控制工作的开展

在“互联网+”和大数据背景下，高校虽开展了信息化建设，但管理水平远远落后于其他行业。很多可以嵌入信息系统使用信息化手段进行控制的业务流程，仍在使用原始的手工和表单控制，增加了签字审批的时间；还有一些可以利用连贯信息流来反复追溯和校验的业务，仍是由各个孤岛式的业务系统独立办理，致使很多业务流程环节不能连贯，影响了内部控制工作的开展。

4.监督评价机制不够健全

目前，大部分高校内部审计部门独立性较低，审计领域和范围一般仅涉及财务领域审计，缺乏对各个职能部门和学院的审计。此外，对内部控制制度执行效果缺乏监督和评价，导致内部控制制度内容与实际工作不匹配。而学校层面又未对内部控制制度的执行效果进行定期监督与评价，内控制度内容未随实际业务的变动而更新，导致内部控制未能发挥应有的作用。

（二）改进策略

和大多高校一样，H高校在内部控制方面也存在以上不足，为此，针对自身实际情况制定了以下改进策略：

1.加强顶层设计，再造业务流程

为顺利推进内部控制建设，H高校成立了内部控制建设领导小组、建设综合协调工作组及监督检查工作组，为内部控制建设创造了良好的工作环境。为把内部控制措施落到实处，财务部门将经济业务的末端和落脚点作为财务内部控制的突破口，重点关注财务支出，对业务流程进行梳理，前移内部控制关口，搭建以管理职能、业务板块为纵轴，以重要性水平为横轴组成的三级流程体系框架，创建了具有H高校特色的无等候报销模式。同时，在财务报销环节加强内部控制，做实预算控制，提升支出的合规性，提高财务管理水平。

2.找准内部控制与运行效率的内在规律，有效防范财务风险

H高校财务部门通过对内部控制要素进行分析，认识到大多数部门的控制环境、风险评估、控制活动等内部控制要素与组织运行效率呈现显著正相关关系，而信息与沟通及监督要素和组织运行效率呈负相关关系。这说明“改善控制环境、密切监控风险、完善控制活动”对运行效率会起到促进作用，而“过于细致频繁的信息与沟通环节、缺少灵活性的审批监控”对运行效率具有一定的负作用。基于此，H高校根据自身业务运行的实际，在推进内部控制建设时关注并调整反向影响运行效率的内部控制要素，有效利用正向影响运行效率的内部控制要素，切实落实财政部和教育部的有关要求，有效防范财务风险。

3.以财会服务基层化为目标，建设专业队伍，前移控制关口

H高校采用的是校院两级财务管理体制，随着管理重心的下移，财务服务也相应下沉，同时内部控制关口也随业务流程前移。学校采取多种手段积极探索如何将服务和控制下沉至学院层级，进而提升内部控制运行效果。

一是建立财务报账员制度。打造一批相对稳定的专业化基层财务报账员队伍，在每个学院设立一名财务报账员，将内部控制关口前移到业务的起点、下沉到基层单位，解决“报销难、报销慢”的问题。财务报账员的职责是：给学院和教师的报销业务进行第一道把关，协助网上报销填写，将基本合规的报销材料投递到财务处；协助学院做好预决算，填报会计报表；负责处理查账、对账、财务检查，以及内部控制建设过程中与职能部门的联系对接，参与学院内部控制体系建设；配合财务部门，宣传推广财务知识和内部控制理念，解释内部控制制度。

二是建立财务联络员制度。首先，H高校充分挖掘财务部门现有专职财会队伍资源，将专业化的财务服务和控制推进至业务一线。其次，从财务部门抽出骨干力量，为每个学院指定一名财务联络员，每周固定时间常驻学院办公，同时全天候回复解答学院教职工的疑难问题。财务联络员的主要职责是政策宣讲、业务咨询和沟通联络。财务联络员制度实施后，激发了财务人员换位思考，想学院之所想，急学院之所急，使财务职能真正实现了由会计核算型向管理型转变，而且将内部控制范围延深至各学院，避免了财务领域内部控制在基层的盲点。

三是建立财务初审员制度。H高校在报账员制度的基础上设立了财务初审员岗位。从会计核算科抽调会计专职人员办理财务业务的初审，构筑支出业务的第二道内部控制关口。从支出审核程序上来看，财务初审员实质上是在报账员审核的基础上进行的第二道把关，确保了支出的合规性，提升了内部控制效果。

4.以财务信息化为依托，加强痕迹管理，确保内部控制的可检验性

H高校在财务信息化建设工作中，以内部控制为切入点，采取渐进式方式推进财务信息化建设，适时推出新系统，同时让广大教师与科研人员逐步适应新系统。近年来，H高校通过外购内创启用了财务管理系统、财务信息网上综合查询系统、短信服务平台、微信服务平台、财务无现金支付系统、网上报账系统、自动预约接单分单、账务查询系统和公务卡结算系统等。目前，H高校所有的财务支出都必须通过上述系统办理或查询，所有财务支出均在信息系统中留有痕迹，实现了可追溯、可远程查询，改变了过去纸质报销凭证无法远程查询和反复追溯的弊端，确保内部控制的可检验性。

5.以“三员三化”为支撑，实现内部控制与服务增效相统一

内部控制建设以业务流程为导向，具有多部门交叉、多环节延伸等特点，而各责任主体作为业务流程中的一个点，存在难以跳出部门小格局为整个业务流程通盘考虑的问题，工作效率与效果不尽如人意。基于此，H高校财务部门以“管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化”为目标，以“三员三化”（“三员”即财务报账员、财务联络员、财务初审员；“三化”即财务管理制度化、业务表单流程化、财务信息公开化）为支撑，依据内部控制建设的重点，划清责任边界和优化业务流程，重点重构了高风险、冗余、低效业务流程，涉及其他部门的，在学校长效推动机制的框架下协商解决。

（三）实施成效

H高校通过完善内部控制建设，有效解决了学校长期存在的“报账难”问题，同时通过双重把关提高了财务支出的质量。除此以外，财务部门将服务流程进行梳理优化与重构，提升了服务水平，实现了四个转变：一是将原有的“教职工——会计人员”直接接触式报销模式，转变为“教职工——报账员——会计人员”的间接联系式报销模式。二是将原有的“教职工只能以会计人员为信息源接收财务制度和内部控制知识”这种单一途径，转变为“教职工——会计人员”+“教职工——报账员”两种途径。三是将原有的“教职工自控为主，会计人员最后把关”的内部控制运行模式，转变为“教职工自控+报账员控制、初审员二审、会计人员最后把关”的多管齐下式的内部控制运行模式。同时，财务人员也从前台一线人员转变为后台二线人员，财务核算质量和工作效率得到提升。

（本文系全国高师财务管理研究会科研项目“我国高校校院两级财务管理体制改革绩效评价研究——以某大学为例”＜GS2017Z01＞的研究成果；受到华中师范大学中央高校基本科研业务费“财会人员业务能力提升计划”专项资金资助）

责任编辑 刘黎静