上世纪70年代，我出生在皖西南的一个山村，父亲是生产队的会计，当时我并没有想到，日后我会子承父业，成为一名航天财会人。

与优秀的人相处，努力做更优秀的自己

1990年我考入北京大学社会学系，1995年毕业分配到中国运载火箭技术研究院工作。上班第一天，我从学校出发，花了三个半小时，倒了四趟公交车，才赶到南郊的火箭院。一路下来，越走越荒凉，我的情绪也越来越低落。第二天入院培训，一位航天的老领导做报告，讲钱学森老院长、讲“两弹一星”、讲18个月研制成功的“长二捆”火箭，我听后激情澎湃，一扫昨日的“阴霾”。当天傍晚，我与一位同时入职的同事坐在航天博物馆前的台阶上，看着面前熙熙攘攘下班的人流，暗下决心，我也要追慕老一辈航天专家，为航天事业贡献自己的价值。

我的第一个岗位是内部审计，但我本科学的是社会学，第二专业是法律，对财会、审计是不折不扣的“门外汉”。为了尽快熟悉专业，我利用业余时间补习财会相关知识，1996年通过律师资格考试，1997年一次通过了注册会计师全科考试，1998年又通过了经济师的职称考试。热爱学习的我在火箭院渐渐展露了头角，开始受到领导关注。不过，当时航天是“被冷落”的行业，研制任务不多，待遇也很低，火箭院的骨干大量流失，摩托罗拉公司甚至还曾经把班车开到了航天大院的门口。其间，我也有几次变换工作的机会，每次犹豫、心动的时候，都是那个傍晚的那份决心坚定了我的选择。

我一直很庆幸自己的坚守。火箭院不仅给我提供了广阔的事业舞台，还让我得以有幸接触众多的大师名家。火箭院人才荟萃，有31位院士曾在此工作过，其中包括钱学森、王永志两任院长，任新民、屠守锷等老一辈航天专家，当时在院工作的还有十几名院士、几十名国家级专家，领导我们的是一批被誉为“航天少帅”的青年才俊。这么多的杰出人才，给我树立了做人做事的榜样，有的更是对我耳提面命、言传身教，使我终身受益。对此，我慢慢悟出了一个道理，除了向书本学习、“多闻前古圣贤之言与行”外，更好的学习办法是多与身边优秀的人打交道，虚心学习他们的长处、补自己的短处。航天大院里多良师益友，这是我庆幸自己坚守的更重要的原因。

财务工作要紧跟、伴随、支撑航天事业的成长

2000年，做了五年内部审计工作后，我竞聘到火箭院财务部任综合财务处处长。当时航天科技集团公司刚刚成立，火箭院作为事业单位也开启了企业化转型之路。记得国务院第一任稽查特派员到院检查工作时，对我们编制的“汇总”报表提出了质疑，于是2001年我带领团队编出了第一份火箭院的合并会计报表，较好地解决了其中涉及的军工科研事业单位报表科目的转换、模拟抵销等问题，相关的解决方法后来大部分被集团公司以及国资委采纳。2002年，火箭院提出要加强“以财务管理为核心的综合管理”，建立全级次、全要素的预算管理体系。我作为核心成员承担了这个任务，由刚刚从计划部门分立出来的财务部牵头做全面预算管理，困难可想而知。航天单位的传统是以计划管理为龙头，项目的计划管理就是经费管理、预算管理。记得2003年春节刚过，当时分管计划的院领导要求听预算工作汇报，第一次听完不满意，要求第二天重听。当天晚上我带领团队通宵奋战，第二天上午抱着刚刚装订回来、还散发着浓浓油墨香味的预算草案向他汇报后，这位领导从此转变态度，全力支持我们的全面预算管理工作。院长听完合并了100余家成员单位的全面预算后，评价说：“我现在才真正是全院的院长，而不仅仅是院机关的楼长。”

在火箭院开始企业化管理后，我们的决算、预算工作及时紧跟、伴随着单位的转型。但仅此还不够，航天财会人作为“航天理财专家”，更要为航天事业创造自己的价值，支撑航天事业的发展。2007年我主持财务部工作时，火箭院有两名中层管理人员因经济犯罪被判刑，为此我又承担了健全内部会计控制体系、防止重复问题发生的“归零”任务。每当遇到重大困难，航天人永远是直面痛点寻找解决方法——向“失败”学习，把成功作为信仰，在解决问题中提升能力，提炼、总结了质量问题“双五条”归零标准。我们的团队依托火箭院扎实的系统工程理论、深入骨髓的问题“归零”文化，在充分借鉴国内外先进经验的基础上，结合单位实际，系统设计了一整套内部会计控制标准和认证标准，2007～2009年在火箭院全级次贯标，并用“持之以恒、持续改进”的工作理念建立起了一整套具有军工行业特色的会计控制体系以及“四位一体”的运行模式。这种做法后来被不少兄弟单位借鉴，并得到了国防科工局、国资委等上级机关的充分肯定，被评为国防科学技术进步奖二等奖。

2016年，我在火箭院总会计师的岗位上已经工作了六年。除了抓内部会计控制体系、推进精益成本工程，还组织建设了EASI财务信息化系统，发布了“诚信、严谨、融合、创新”的财务文化。在这期间，航天人经历了无数次的“圆满成功”，有“长征”升空，有“东风”出鞘，有“神舟”飞天，有“嫦娥”奔月。航天事业收获了一个又一个的胜利，火箭院在经济上也保持了健康、可持续的增长，到2016年年底，资产总额突破了1000亿元，收入规模接近500亿元，年均增长速度接近同期国家GDP增长速度的两倍。我与全院700余人的财会队伍一起，用自己的努力贡献了自己的价值，在我们分工把守的领域，支撑着航天事业的发展。

连接到更大的团队当中，在“航天梦”中定义航天财会工作

2017年年初，我交流到中国空间技术研究院任总会计师，从北京的南五环到了北五环，从火箭院到了卫星院。火箭院负责抓总研制各类航天运输工具，卫星院负责抓总研制各类航天器，“兄弟俩”是我国两个最重要的航天总体单位，同属航天科技集团公司，首任院长都是钱学森。两院紧密协作，共同完成了发射人造地球卫星、载人航天、“嫦娥”探月等中国航天发展史上的三大里程碑。卫星院与火箭院规模相当，也是群英荟萃，走出了孙家栋等5位“两弹一星”元勋，目前有8位院士、30余名国家级专家在院工作，全院有200余位型号“两总”，近2000名博士，五分之一的从业人员拥有高级职称。我为自己加入这么优秀的集体而庆幸，一年多来，我把自己连接到更大的团队当中，继续向周边优秀的同事学习，寻找更多的良师益友。

卫星院与火箭院的文化有同有异，卫星研制与火箭研制更是小同大异。财务工作如何紧跟、伴随、支撑卫星院的事业发展？肯定不能原封不动地照搬照抄原有做法，否则可能南橘北枳，“画虎不成反类犬”。为此，我用了大半年的时间走访院属20多个单位，与200余名财务一线人员面对面座谈，鼓励他们总结成绩，寻找亮点，通过“表扬与自我表扬”，共找出了200多个工作亮点。找亮点，不仅仅是为了提高财务人员普遍缺失的成就感，还是为了将“隐性知识显性化、显性知识制度化”。只有将个人的好做法提炼上升为单位的制度、标准、流程、文化，才不会因为人事变动而出现某项工作质量的“断崖式”下跌。系列座谈后，我又组织对这些“亮点”进行多维度深入分析，发现成员单位之间差别大，长板很长，短板很短。为了实现全院80余家成员单位的“雁行式”发展，我们正在组织从中梳理出院级最佳管理实践，形成全院的标准体系，推动“短板”向“长板”看齐。目前，我们已经制定了6项作业级指南，计划2018年完成近30项院级标准，用3年时间，面向基层、面向基础，借鉴航天产品保证体系建设的成功经验，建设完成卫星院的“财会基础工作质量保证体系”。

基础工作很重要，但光抓基础工作还不够。在深入推动供给侧结构性改革、军民融合深度发展的进程中，航天事业也面临高质量发展的挑战。我们不仅要“保成功、保交付、保发展”，还要高质量的保成功、高效率的保交付、高效益的保发展。于国于单位，每一个个体都只是一分子，但每一分子都应在更大的框架内定义自己，做好自身的工作。唯有这样，我们才能共筑“探索浩瀚宇宙，发展航天事业，建设航天强国”的“航天梦”。作为航天财会人，我们的工作也与每一颗卫星、每一发火箭联系在一起。

会计人生，多姿多彩；航天强国，梦之彼岸。承蒙《财务与会计》编辑中心的邀请，我将自己20余年航天财会生涯里的体会与感悟得以整理，分享给同仁，求证于方家。

责任编辑 张璐怡