智能时代是技术革新的时代，财务共享服务、RPA（财务机器人）、OCR（光学字符识别）等以大数据和云计算为支撑的人工智能技术被广泛运用于财务管理领域，形成智能化财务管理系统（下称智能管理系统）。

一、智能管理系统推动财务管理职能被重新定位

智能管理系统下，以会计核算为主的财务管理职能正逐步被“四位一体”的新型财务管理职能架构所取代。

（一）业务财务管理职能

业务财务管理职能侧重于财务数据的生成。财务人员要从专业领域走出去，以业务骨干或财务负责人的身份全面参与到合同签订、招投标采购、结算管理、资金管控、债权清收、成本管控、税务管理等项目管控的各单元、各环节，并成为业务部门的“伙伴”，站在业务的视角及业务与财务专业的交集区域，为业务部门工作的开展提供专业的业务咨询和业务支撑，努力实现业财一体化。

以工程项目的物资管理为例：以往只需凭物资部门递交的出入单和发票进行会计核算即可。新职能架构下，作为业务财务，要更加主动地参与到物资采购的最前端，从物资招标到选择供应商，再到合同签订和执行，需要考虑是选择一般纳税人还是小规模纳税人；是含税报价还是不含税报价；税率是3%还是16%；是提供增值税专票还是普票；付款比例和付款方式如何才能满足经济性的要求，等等。

（二）共享财务管理职能

共享财务管理职能侧重于财务数据的集成处理和分析。财务人员要在坚持“五统一”（即会计科目统一、会计政策统一、业务流程统一、信息系统统一和数据标准统一）的前提下，借助财务共享服务平台，推动与其他业务系统的互通互联，不断提升财务数据集成的规模和质量，实现数据信息的自由获取，并借助信息化的分析工具，为管理层决策提供标准化或个性化的数据信息支持。

以工程项目材料出库核算为例：以往的核算单纯依靠财务人员的手工录入，缺乏遵循统一标准的第三方审核，如果财务人员责任心不强或专业水平不高，很可能将不同用途的材料归集到某一单项工程中，导致财务数据显示该单项工程存在材料超耗，与实际情况严重不符。新职能架构下，作为共享财务，就要对各方提交的、质量参差不齐的材料出库数据进行标准化审核，确保财务账面的材料消耗主体与实际消耗材料的主体一致，并通过设定不同的查询参数，实现消耗数据的自动计算和自动推送，为材料的节超分析等管理决策提供更加快捷、准确、全面的数据信息。

（三）专业财务管理职能

专业财务管理职能侧重于财务数据在某项专业领域的分析和运用。财务人员应围绕会计与报告管理、资金管理、成本管理、合规管理、风险管理及税务管理等内容，并借助管理会计的理念思维，实现管理方式由以往“靠经验判断”向“靠数据分析、靠逻辑决策”的转变，着力解决某一专业领域内的重难点问题，推动财务价值创造能力的不断提升。

以工程项目税务管理为例：营改增实施后的初期，不仅项目领导、业务部门，甚至连部分财务人员，都极不适应增值税管理的要求，既不知道该如何选择最经济的供应商，也不知道该如何签订符合税务管理要求的合同，或者不知道该如何判断专票是否合规，致使项目税务管理存在漏洞。此时，作为新职能架构下从事税务管理的专业财务，就应发挥专业优势，通过制定管理制度、完善措施要求、组织全员培训、实施业务指导、开展专项检查、建立税负分析等工作，不断提升增值税管理意识和管理效果，实现税务管理的规范有序。

（四）战略财务管理职能

战略财务管理职能侧重于财务数据在战略层面的分析和运用。财务人员要站在战略的高度，将主要精力集中于财务资源的配置和优化、内控制度的设计和运行监督、绩效考核办法的制定和实施、全面预算管理及价值管理等内容，不断实现财务战略与企业战略的相互匹配、相互适应，提升战略引领能力、发挥战略导向作用。

以工程项目预算管控为例：过去的预算管控大都与资源配置标准和绩效考核脱节，投资几千万的项目和投资几个亿的项目，配置的人员可能一样多，这种情况下编制的财务业务预算毫无标准可言。与此同时，无预算开支、超预算开支现象普遍存在，预算分析脱离实际且不能与绩效考核紧密挂钩，大大限制了财务预算在项目管理中作用的发挥。新的职能架构下，作为战略财务，就要站在战略管控的高度，按项目投资大小、施工难易程度等设定资源配置的标准，再根据不同的标准制定财务预算，并将预算执行效果与绩效考核挂钩。

二、如何应对财务管理职能的变革

（一）把好引进关

1.规模要适度。保持适度规模的人员引进，是保障工作正常开展、实现管理效率提升的前提，更是培养业务骨干、适应管理职能变革的基础。

2.专业要全面。PPP项目已成为施工行业竞争的焦点。PPP项目前期承揽和后续管理中遇到的问题，亟需专业财务利用专业优势，着力解决诸如如何准确测算预期收益率以支撑投标报价、如何制定并优化融资方案确保项目落地、如何做好各阶段税务筹划以实现效益最大化等问题。而专业财务的培养，首先需要集聚一定数量的具有一定专业背景的财务人员，因此，在财务人员引进时，除传统核算型财务外，更要突出专业的全面性，尤其注重金融、投资、税务、财务信息化等专业人员的引进，以满足新职能架构下不同财务管理职能的需要。

3.层次要多样。要同时兼顾业务新手、业务骨干和专家型人才，确保一般性工作有业务新手去处理，专业性工作有业务骨干去应对，重难点工作有专家型人员去解决，以进一步推进实施财务人员的梯队建设。

（二）把好转型关

1.配置要科学。要合理确定各职能财务的比例，为财务人员转型提供导向支撑。其中：战略财务占比应不低于10%，专业财务占比应不低于25%，业务财务占比应不低于50%，共享财务占比应不高于15%。具体比例的设定，需考虑企业的规模、组织结构、项目分布等多重因素。

2.转型要有序。要综合考虑业务财务的专业素质、岗位需求和个人意愿，建立诸如公开竞聘等形式的业务转型机制，鼓励业务财务的有序流动。随着智能审核或人机协同作业等智能技术的广泛运用，共享财务也将实现自动分流。少部分业务能力强、综合素质高的人员将通过内部选拔调整为专业财务或战略财务，更多的人员或将重新回归业务财务。

（三）把好提升关

1.目标要明确。通过建立常态化的培训机制，把业务财务培养为工程项目管理的全能型人才，把共享财务培养为学习型研究型的复合型人才，把专业财务培养为某一专业领域内的专家型人才，把战略财务培养为适应企业发展需要的综合型领导型人才。

2.重点要突出。业务财务要突出合同管理、成本管理等非财务类知识，构建T字形知识结构；共享财务要突出系统功能、管控流程、审核要点、质量控制等内容，以提升数据集成的规模和质量；专业财务要突出形势分析、政策解读、案例分析等内容，提高特定领域相关业务的专业化水平；战略财务要突出战略理念、战略管控、战略考核等内容，确保战略规划更具导向性。在突出重点的同时，也要兼顾全面，要打破职能分工的限制，让业务财务更具战略思维，让共享财务更具专业能力。

3.措施要得当。要结合项目的工期和地域，选择切合实际的培训提升方式；要建立适度的激励机制，鼓励财务人员自主学习、自我加压；要建立规范有序的晋升机制，实行公开竞聘，择优选拔等。

责任编辑 刘霁