中国兵器工业集团第五三研究所（简称五三所）是中国兵器工业集团公司（简称兵工集团）重点培养的军民融合新材料产业研究所，目前正在与地方政府展开密切合作，所本部科研和试制中心将由天桥区搬迁到章丘区，搬迁后的五三所面临着“一所三地”（即新城所区、田庄所区和章丘所区）的地域分布状况，原本有限的资源更加分散，集中精力聚集核心主业难度增大。鉴于此，五三所决定采用全新的财务管理模式即财务共享中心，将分布式的财务管控模式集中整合到财务共享中心平台，统一制度、统一标准、统一流程、数据分享，共同推动整体财务系统优化增值。

一、军民融合财务共享实施策略

五三所的财务共享中心的建设与实施，遵循“总体规划，分步实施”的原则。总体规划对标国内领先企业的财务共享中心，着眼于“共享”，重点打造“一个中心，两个平台”，即财务共享服务中心、会计核算平台、数据管理平台。财务共享中心整合军工科研事业单位会计制度和企业会计准则，围绕军民融合战略，打造自动化、标准化、一体化的财务共享中心运营模式。

（一）夯实基础阶段

确定五三所财务共享中心的组织体系和管理构架，制定相应的管理章程；修订完善会计核算和财务管理规范，建立完备的财务管理体系框架；梳理所有财务业务制度和流程，注重流程规范化、标准化、表单化，规范交易信息的管理，厘清财务管理与业务控制的关系，搭建不同地域军民融合的网络环境，设计通联业务信息系统，选择中心绩效评价方案。

（二）强化应用阶段

在第一阶段的基础上，将“一所三地”重复性基础财务业务纳入财务共享中心。先期从预算管理模式下的差旅费和可控费用等关键共享业务着手，逐步扩大到需要纳入财务共享服务的其他业务，通过共享中心与业务部门结成紧密的伙伴关系，形成完善的计划与预算、资金管理、供应链管理、项目管理、税务管理、内部控制、投资评审、绩效评价等财务功能。

（三）管理提升阶段

在前两个阶段的基础上，以财务共享门户实现需求侧的财务共享信息交互，支撑战略决策；开展与其他业务信息系统的互联互通，以数据管理为核心，运用全面管理分析监测工具，精准追踪经营业绩，以工作流程为中心优化财务管理的组织架构，使灵活的激励机制与业务诉求保持一致。

二、军民融合财务共享实施内容

（一）优化财务职能

对于财务共享中心，除了要实现传统意义上各单位独立财务机构的业务职能外，还需根据财务共享服务的集中化、规模化、信息化和服务化的特征进行重新定义设计。从职能的分类来看，财务共享中心主要分为三类：一是财务共享中心的前端衔接职能，二是核心的交易业务处理职能，三是财务共享中心的后台支撑职能，如图1所示。

1.财务共享中心的前端衔接职能包括：政策衔接，执行统一的财务政策和业务处理流程；需求支持，为各单位（包括各部门和下属单位）提供业务咨询、费用报销、资金收付支持；原始单据处理，包括智能识别、核对接收、整理分发、驳回原始单据等步骤；信息反馈，将处理好的业务信息及时反馈给各单位（及相应的部门、下属单位或经办人）。

2.财务共享中心的后台支撑职能主要包括：执行管理，对财务共享中心的日常管理，提供财务金融政策的培训与指导，对交易处理人员进行监督和考核；业务设计，根据财务共享服务在不同的发展阶段、不同的业务领域进行业务设计，使之符合财务共享服务集中化规模化的处理机制；系统支撑，策划共享中心信息系统的建设、运维工作。

（二）调整财务组织

实施财务共享服务，必然会涉及五三所及其下属单位财务部门业务范围和工作职能的变化，相应地调整财务共享中心的组织分工。财务共享中心岗位职能分为战略支持类、业务处理类、质量控制类和综合服务类四种类别。其中战略支持类涉及到决策支持、税务筹划、投资评审、预算管理、项目管理；业务处理类涉及到服务受理与反馈、会计管理、供应链管理、资金结算等；质量控制类涉及到制度管理、流程管理、稽核与对账管理、绩效考核等；综合服务类涉及到共享中心的行政人事管理、档案管理、共享中心信息平台的管理与维护等。

通过分析财务共享中心职能和岗位，财务共享服务模式与原先各单位独立运行的财务部门在职能上有很大区别，需要进行重新分类整合。传统的财务人员将被分化成为高端财务人员、业务财务人员和共享财务人员。高端财务人员对口战略支持业务，一方面要联系业务财务，深度挖掘业务数据，制定决策支持所需的方案；另一方面要指导财务共享中心，对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。业务财务人员必须具备敏感的业务感应能力，深入了解所管辖的产品、项目或价值链等场景，精通投融资、预算、绩效考核、风险管理等复合性知识，并为高端财务人员做好人才梯队储备。共享财务人员需要精通会计准则、财务制度相关规定，熟练掌握共享中心标准化、信息化的推进，具备共享服务政策解读能力，监督共享服务业务的日常运行。

因此，在进行组织体系调整前，需要对原先的财务人员从多个维度进行综合评估，而后进行合理分类，根据分类结果进行岗位的重新分配（是继续保留在原岗位还是调整到共享中心的新岗位）。由于财务共享中心是一个新成立的组织，还需要根据业务量、财务管理的需要以及今后业务发展确定人员编制，针对不同的岗位制订相应的绩效评价指标。组织调整过程对财务人员具有挑战性，需要观念、职能、工作方式、服务意识等方面多方位主动转变。

（三）运营管理设计

1.标准化管理。标准化管理的目的是对重复性高、可复制性的工作施行统一标准和统一流程，消除重叠机构和重复业务，提升财务共享中心的工作效率与服务水平。标准化管理包括形成标准规范的制度流程及文档管理体系，对流程及作业的执行实施模板管理。

2.内部稽核管理。财务共享中心对外提供服务时需要保证质量，必须在中心内部构建内部稽核体系，包括账务稽核、资金支付稽核和业务流程稽核等。

3.业务派单（抢单）管理。业务部门的请求通过网络由信息系统传递到共享中心后，共享中心需要根据业务内容对接收单据进行分类，制定合理规则进行派单或抢单，然后交由共享中心指定岗位对业务后续处理。在共享初期阶段，建议根据业务类别将单据指派到共享中心对应岗位上财务人员，同时考虑各岗位人员的熟练程度和繁忙程度。在共享成熟阶段，业务请求可由共享中心兼容岗位实行抢单管理，抢单数量纳入共享中心人员绩效考核指标体系中。

4.质量管理。质量管理是对共享中心处理完成的任务进行抽检，完善共享中心任务处理的质量把控，主要由共享中心质检管理员对质检方案进行策划，按质检方案分配质检任务给质检员进行质检，主要目标是对共享任务池中审核完成的单据进行抽检，实现整个流程的质量监控，达到风险基本可控。如果启用员工信用管理，质检结果会影响提单人信用评级及共享审核人的绩效评估。

5.人力资源管理。随着人工智能的介入，财务机器人将迅速走入财务共享中心工作场景之中，使共享中心人力资源供应有了全新的选择。财务机器人在共享中心现有资源的基础上，采用人工智能代替执行标准化、重复性的工作任务，在时效性、准确性上更具有优势，加快了整个业务响应和处理时间，为客户带来超值服务体验。不远的将来，财务共享中心通过深度运用人工智能最新技术，如图像识别技术、语音识别技术、语义解析技术、规则与流程引擎技术、机器深度学习技术等，为相关利益者各方提供多场景、全方位的智能财务服务。

（四）融合网络环境

五三所“一所多地”保密资质是不同的，即便是同一保密资质，涉密和非涉密信息在不同单位之间所占的比重也会有较大的差异。军民融合网络环境既要解决数据安全性的问题，又要解决涉密和非密数据整合的问题。

1.单位类别划分。针对不同单位的涉密属性和地理位置的差异，可以把本部和所辖单位分为五种不同类别：第一类是财务共享中心总部，是共享中心的指挥机构；第二类是以涉密为主的异地分所区；第三类是以非涉密为主的异地分所区；第四类是非涉密的异地公司；第五类是通过互联网直联的移动终端、供应链和其他外联部门。结合军品涉密、民品非涉密和异地场所办公以及涉密和非涉密网络不能直连的现实情况，军民融合财务共享中心网络环境建设围绕“121”原则展开，即“一个中心，两种网络，一套系统”的建设方案。总部共享中心划分建立涉密数据中心和非密数据中心，涉密单位通过保密专线或人工拷盘实现和总部涉密数据中心连接，非涉密单位和异地机构通过VPN虚拟专网与总部非密数据中心连接，移动终端、供应商、客户、银行、税务等通过互联网与总部非密数据中心连接，如图2所示。

2.数据传输策略。总部与分区涉密专线的数据传输易于实现，可选择在闲暇时间定时自动上传数据（如夜间）。总部网络物理隔离网间数据传输的技术方案采用数据摆渡的方式实现，数据摆渡通常包括人工拷盘、光盘摆渡、镜像摆渡、光纤单向导入等，可根据单位保密资质和安全策略的要求，兼顾技术和管理诉求，经保密管理机构审批后，制定相应的数据传输策略。网络解决方案详见图2。该方案设计既保证了在涉密与非涉密网络之间数据交互的需要，又保障了信息数据安全性，解决了军工保密单位军民融合网络环境下数据交互问题。

（五）数据资源分享

构建好军民融合网格环境，接下来需要面对的是不同信息系统之间如何实现集成分享。财务共享想要打破业务部门和单位组织的固定界限，必须得到业务系统基础数据资源的极大支持，形成系统之间数据的充分集成分享。

经历十几年的发展，五三所的局域网络中目前运行着办公自动化系统、ERP系统、HR系统等多个业务系统，各业务系统的功能职责也存在一定程度的交叉重叠。这些业务系统采用不同的编程语言、编程框架、通讯协议、消息格式和存储方案，需要通过ESB（Enterprise Service Bus，企业服务总线）实现异构IT环境中的统一连接和转换。图3是数据分享信息平台的构架图。

（六）绩效评价指标体系设计

财务共享中心绩效的客观评价，是决定共享中心实施闭环管理是否有效的关键因素之一。五三所从构建军民融合管理会计体系角度出发，以财政部管理会计应用指引征求意见稿为导向，选用绩效棱柱模型绩效评价方案，即针对财务共享中心整体功能设定目标，从共享中心利益相关者角度出发，以共享中心利益相关者贡献为终点，借助战略、业务流程和组织能力手段，用棱柱的五个构面构建财务共享中心三维业绩评价体系（见图4）。

从绩效评价的发展趋势来看，利益相关者价值取向主导的绩效评价是绩效评价发展的必然趋势。绩效棱柱模型评价体系对财务共享中心贡献价值定期进行比对和考核，可以促进财务共享中心整体高效平稳运营。在具体运用中，绩效棱柱引入财务共享中心面临最大的难题是怎样结合财务共享中心自身独有的特性和内外部环境，选取合适的评价指标并分配指标的相对权重。这是财务共享中心管理者必须关注的重要环节。财务共享中心管理者要结合共享中心的规模和发展战略，以各个利益相关者原始诉求为本，确定绩效评价指标，提高绩效棱柱的可操作性和准确表达性，同时合理参考专家意见或问卷调查，恰当设定绩效评价指标权重，最大程度确保绩效棱柱模型评价的全面性和透明性。

责任编辑 王雅涵