时间:2019-10-26 作者:匡祥华 (作者单位:大同集团有限公司)
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摘要:
目前,在激烈竞争的市场环境下,加强成本管理、实施降本增效是企业持续发展的必然选择。企业生产经营的目的是追求利润最大化,制造业成本占产品构成比例较高,在价格一定、不影响产品质量的前提下,唯有最大限度地降低成本和费用支出,才能控制成本、提高经济收益。
一、M公司目标成本下精细化成本控制的实施步骤
1.成本控制组织的建立
M公司为实现精细化成本控制,建立了决策层、管理层和执行层三级成本管理组织体系。其中以决策层为企业的成本管理中心,负责决策企业成本控制的总目标和战略的实施。M公司的成本管理中心由公司总经理牵头,其他各部门负责人共同构成,主要负责企业成本控制制度、成本方案的制定与实施以及成本考核等工作。同时,M公司根据公司业务管理与成本控制融合的需要设立了销售成本控制、设计成本控制、采购成本控制等六个成本管理小组,通过小组间相互协调、监督,对供产销、人财物等实施全面的控制,各部门负责人对具体成本控制活动负责。
2.目标成本的设定
M公司在目标成本设定时以企业历史资料为基础,结合市场调研和科学预测,同时对企业内部生产经营活动的客观性、企业的资源状况、生产能力、员工素质和技术水...
目前,在激烈竞争的市场环境下,加强成本管理、实施降本增效是企业持续发展的必然选择。企业生产经营的目的是追求利润最大化,制造业成本占产品构成比例较高,在价格一定、不影响产品质量的前提下,唯有最大限度地降低成本和费用支出,才能控制成本、提高经济收益。
一、M公司目标成本下精细化成本控制的实施步骤
1.成本控制组织的建立
M公司为实现精细化成本控制,建立了决策层、管理层和执行层三级成本管理组织体系。其中以决策层为企业的成本管理中心,负责决策企业成本控制的总目标和战略的实施。M公司的成本管理中心由公司总经理牵头,其他各部门负责人共同构成,主要负责企业成本控制制度、成本方案的制定与实施以及成本考核等工作。同时,M公司根据公司业务管理与成本控制融合的需要设立了销售成本控制、设计成本控制、采购成本控制等六个成本管理小组,通过小组间相互协调、监督,对供产销、人财物等实施全面的控制,各部门负责人对具体成本控制活动负责。
2.目标成本的设定
M公司在目标成本设定时以企业历史资料为基础,结合市场调研和科学预测,同时对企业内部生产经营活动的客观性、企业的资源状况、生产能力、员工素质和技术水平综合考量后制定。
3.目标成本的执行
M公司首先对目标成本进行分解,将年度成本目标分解到具体的成本项目,再根据成本属性和产品属性落实到具体产品,最后由成本控制组织层次进行纵向分解,最终落实到具体的成本管理小组和个人。具体执行情况如下:
技术设计环节:首先,对于物料清单(BOM)系统的物料范围进行新一轮的筛选,确定新的BOM范围,对于BOM的输入程序和考核办法与BOM系统进行融合,建立集成的BOM系统管理方法。其次,技术部门负责研究设计标准化技术方案,对元器件、材料配置表结合生产主计划进行修改,销售部、生产部协同技术部,在设计变更环节进行成本控制。再次,通过建立技术澄清标准和制度理清技术责任,对于图纸管理进行重新识别,对于修改设计的文件,建立三级审核和工艺会签,严把审核关。最后,通过开展项目评审工作,由技术优化项目组进行考评,对下一阶段设计环节进行补充修订。
采购管理环节:首先,对供应商进行分类管理,由采购部门负责建立供应商的分类管理数据库,重新建立考核办法,对供应商的资质、产品范围进行全面审核,实行事先控制。其次,对于供应商的选取结合企业建立的JIT(Just in time)库存管理,在减少供应商数量的同时,加大与供应商的沟通,形成密切的关系。再次,对于交货期修订全新的标准,防止企业可能产生的缺货成本,同时对供应商的报价采取综合价格分析,在此基础上制定并执行标准化采购合同。
生产环节:首先,采用定额管理制度,将材料、辅材、低值易耗品等使用纳入定额管理。车间人员对定额工艺进行全程记录,与此同时,在生产过程中推行ERP与生产计划相结合,通过各工段二级计划模板的实施,减少产成品的积压,防止出现间接制造费用不合理分摊的现象。其次,生产部对于生产计划实行月度计划与周生产调度会结合的机制,及时更新短期生产计划,避免材料、人工的浪费。
产品质检环节:首先,生产前针对标准产品,组织实施企业的质量保证大纲,针对生产过程中的控制点进行全过程梳理。其次,根据新的要求增添设备,提高质检水平,从而降低产品不合格和返工率。再次,实行月度质量问题分析报告,对于质量问题采取“5M1E”即人<Man>、机器<Machine>、材料<Material>、方法<Method>、测量<Mea-surement>、环境<Environment>)分析制度。对于整改措施进行跟踪验证,推动质量持续改进;对于不合格产品,编制质量损失检验单并分析原因,同时对质量损失进行月度对比,分析质量损失、不合格品优化的控制点,降低生产环节的不合格率。
销售环节:首先,结合成本计划管理机制,在ERP系统中建立报价模块,完善报价、记录审批的过程;对于客户对报价的修改进行成本计划分析,对修改的报价进行严格审批。其次,在销售过程中实行标准技术方案,通过对比实际交易金额与标准合同金额,对报价模块进行修改,使其报价更具竞争力。再次,对销售费用实行部门预算总额控制,并纳入相应人员的绩效考核,同时根据不同合同实施后的销售费用,制定相应的单项费用报销标准,并通过建立月度资金计划,控制费用的报销,进而控制成本。
运输售后服务环节:首先,制定标准的领用制度,并根据领用的审批、登记领用记录、材料退回跟踪记录等制定服务费用标准计划。其次,对驻外人员费用报销进行审核,通过效益分析,合理配置相应的驻外人员,减少人力成本。再次,对于发生的应收账款即时清查,在推行货款回笼及个人清欠奖惩制度的同时,相关部门对货款的回收期、风险进行即时考评分析,对于坏账通过积极诉讼,降低企业的坏账损失。
二、M公司目标成本下精细化成本控制方法
M公司为实行目标成本的精细化管理,首先建立了以公司总经理为领导、按分工职责设定的成本管理责任制,然后结合各种耗费指标与费用支出,制定奖惩制度,节约或超支与奖金挂钩,提高员工降低成本的积极性。具体来说,在主要环节采取了如下成本控制方法:
在成本设计环节,从掌握市场信息入手,运用价值工程等方法,合理设计成本;在采购环节,加强与供应商之间的沟通,在提高指标比价范围的同时,严格管理供应商交货期,采用了JIT库存管理方法,控制库存产品成本;在质量环节,采用质量问题纠正固化机制,对质量成本采取登记制,严格责任的落实;在生产环节,主要采取标准成本和定额管理的控制方法。
三、取得的成效
M公司通过实施精细化成本控制,取得了较为明显的成效:第一,技术部通过做好结构优化设计,执行工艺优化方案,实现年成本节约843万元。第二,销售部在完善合同控制过程中对合同的报价、定价实现标准化控制,同时积极与用户沟通交流,通过各种渠道提高销量,对于合同执行过程中工程师提出的元件选型、技术方案优化等优先考虑,实现年成本节约747万元。第三,质量部加大对外部质量成本的控制,同时通过各部门之间的沟通对产生问题的原因进行分析和解决,降低现场服务费用;每月通过质量会议将售后或客户反馈的相关问题与各部门进行分析,提出解决措施,及时纠正相关产品的生产缺陷,实现年成本节约31万元。
责任编辑 刘黎静
主要参考文献
[1]刘远洋.中小型制造企业成本控制研究——以M公司为例[J].财会研究,2017,(5):43-45.
[2]张晗.冷饮企业成本控制研究——以GM冷饮公司为例[J].商场现代化,2017,(2):169-171.
[3]王彩萍.关于工业企业财务管理中的成本控制研究[J].财会学习,2016,(23):32+34.
[4]梁广德.基于作业成本法的物流企业成本控制研究——以D公司为例[J].商业经济,2016,(8):57-58+81.
[5]程丽.建筑企业成本管理和控制研究[J].现代商业,2014,(2):150-151.
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