卓越集团成立于1996年，业务涉及地产开发、资产运营和金融投资三大产业，包括城市更新、综合开发、资产管理、商业管理、酒店管理、物业管理、股权投资等七大业务板块。2015年，为了应对复杂的经济形势和严峻的行业环境，也为了配合集团规模扩大及多元化经营的发展，卓越集团决定建设基于商业智能的经营计划分析平台，通过搭建经营计划编制平台和经营分析平台强化战略管控，确保管理层能快速及时地获取决策支持数据。

一、卓越集团的业务特点和管理难题

在实施项目之前，基于房地产企业的行业特点，卓越集团的一些管理难题逐渐暴露出来，且日益影响集团运营效率。

一是如何准确预测和把控项目全周期运营的问题。从组织架构来讲，房地产企业自下而上一般分为项目公司、城市公司和集团公司三个层次。项目公司是基础的经营主体，其财务数据由经营效率和效果决定。因此，房地产企业普遍以项目为管控基础。项目周期长，需要面对较长时间内的风险和不确定性，这就需要集团更加具有前瞻性，能够总结过去、把握现在，更要预测未来、规划战略，对季度、年度乃至全周期的经营指标和数据进行准确预测和把控。

二是资金管控和成本管控问题。由于房地产开发周期长、资金投入大，项目回报与现金流、投资安全、资金成本等都成为事关项目成败的关键点。集团需要在从战略、计划、预算到执行的链条上将业务计划与目标联动起来，并做到实时监控。

三是环境变化带来的运营调整问题。对于卓越集团这类房地产企业来讲，宏观经济形势、国家政策调控都会决定行业基本发展态势和生存质量。当行业政策发生变化的时候，集团需要对经营指标或经营计划节点做出调整，对每个项目做出测算，这类调整和测算对财务条线和业务条线的影响很大，对计算的要求很高。

四是多业态带来的经营和服务难题。随着集团规模的扩大和业态的多样化发展，新业态不断涌现，使得经营与服务的难度不断提升。集团迫切需要提升投资拿地、资金筹划、设计规划、工程施工、营销运营、后勤服务等各项业务的管理水平，并将集团快速发展与安全持续运营有效结合起来，进而降低经营风险。

二、项目目标和平台设计原则

根据运营现状和存在的管理问题，卓越集团确定了项目建设的五大总体目标：一是承接集团中长期战略目标及分解，构建战略规划、经营计划、滚动测算的管理闭环；二是获取及时、准确、全面的经营数据信息，支撑决策层和管理层复杂的经营决策；三是通过并联双控滚动测算及其他项目测算，实施监控和检视项目运营情况，通过项目测算指导投资拿地和新项目开工；四是以项目为基础，建立跨公司和项目的计划预算协作平台，提升工作效率；五是达到提升管理标准化、科学细化的预算管控和考核体系，以及数据反馈与决策支持的管理价值（其中，管理标准化包括统一标准和口径，建立一体化业务数据模型，确保经营数据有效传递，实现部门间业务协同、达到资源合理配置与整合等；科学细化的预算管控和考核体系包括建立细化的预算考核体系，促进包含“目标与编制、执行与监控、分析、调整、考核”的全面预算闭环管理，全方位提升预算管理水平；数据反馈与决策支持包括全面、准确、及时的经营数据信息反馈，提供决策支持）。

同时，为实现项目目标和管理价值，经过项目组内部充分讨论，确定了经营计划分析平台的构建原则：

一是要精准。依托于平台，加强各测算模块之间的勾稽关系；站在整体IT规划的角度，加强与业务系统中数据集成，减少人工干预。二是要紧贴目标。紧贴部门目标，在编制计划时，实时反馈与项目目标、年度目标、季度目标、标杆之间的差距，并进行预警；注重部门目标与财务指标之间的影响；与关键绩效指标（KPI）考核对接。三是来源于业务。与业务部门沟通，最大限度满足业务计划编制/分析的需求；对业务流程进行梳理。

三、平台框架的构建

卓越集团构建的经营计划分析平台见图1）是一个衔接战略目标落地的管理支撑平台，在这个平台上，集团搭建了一个PDCA的管理闭环体系：在计划层面，建立了集团统一计划编制平台，在平台内编制三年经营计划、年度预算以及月度滚动测算，通过全周期月度滚动测算数据来反馈集团整体运营情况；在执行层面，集团和分公司各业务部门根据业务计划执行工作任务，反馈执行结果到业务系统；在检查层面，通过搭建经营分析平台监控阶段目标、年度目标、三年经营计划、全周期目标，对异常执行情况进行预警；在调整层面，项目组搭建了一套预警分析体系，对异常指标使用经营分析平台多维度层层下钻，找到问题根源，定位责任部门，提出解决措施，跟踪处理结果。

项目全周期预算是整个平台的核心。项目全周期预算本身是滚动的，其通过按月更新项目全周期、年度、季度经营分析数据，对短、中、长期目标进行监控，对异常指标进行预警，分析原因，跟踪解决，并支持月度经营分析会。

卓越集团整个经营计划分析框架包括两个平台：

一是计划编制平台，是数据基础层，供企业一线员工使用，提供实际数以及计划数。在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。在投资测算和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案和测算粒度，打通了两者之间的壁垒，实现了从投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，敏感性测算用于快速调整在建在售项目预测敏感性因子，以指导项目日常运营和纠偏。

二是经营分析平台，这是在计划编制平台之上的数据应用层，供管理层和决策层使用。在这个平台里，构建了一整套目标监控、指标预警、问题分析和跟踪解决的预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监控，对异常指标进行预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，可以多维度层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，提出解决措施并跟踪处理结果。

四、具体应用

在具体应用方面，可分为并联双控滚动预测、项目测算、经营分析和预警三大模块。

（一）构建并联双控滚动预测管理模型

并联双控滚动预测是卓越集团经营计划平台的核心内容。围绕资金、损益两条主线，卓越集团根据不同业务类型的运营特点，通过分别梳理并确定收入、税金、成本、费用等预算的业务逻辑，搭建并联双控预测管理和项目滚动预测模型（见图2、图3）。并联有两层含义，从系统角度来说是年度预算和滚动预测并联，从业务角度来说是联接业务与财务，双控指控资金、控利润。

从整体来看，模型贯穿了卓越集团从土地获取到土地增值税清算的地产开发业务全过程，实现了卓越集团从月度、季度到年度、项目全周期的动态管理。具体来讲，模型涵盖九大要点：一是横纵向多维度预测。从横向的时间维度来讲，系统要支持月度、季度、年度、全周期预算；从纵向的组织维度来讲，系统要覆盖到集团公司、城市公司和项目公司；同时，币种的转换也要在预算的维度上进行考虑。二是对项目节点和面积信息的测算和管理。三是对实际销售收入和预计销售收入的管理。对项目实际销售收入以及它在不同时间节点上的销售单价、销售面积、销售回款比例的预测，都需要构建模型进行测算。四是拿地成本、开发成本及相应的付款计划，需要依据土地总成本、工程建安总成本、土地支付计划、工程付款计划等构建模型进行测算。五是费用预算，包括管理费用和营销费用测算。六是税金的计算以及相应的支付计划，需要根据土地增值税预缴额和清算额、所得税预缴额和汇算清缴额、营业税等其他税费支出进行测算。七是融资计划、融资利息的处理以及还款计划的制定。八是现金流量分析，需要构建模型，通过经营资金流入计划、经营资金流出计划、投资计划、融资计划获得资金流入计划和资金流出计划，测算现金流入净额。九是多维度的损益分析，具体包括时间维度分析、组织维度分析等，需要围绕资金和损益两条主线，构建并联双控的模型，测算营业利润和净利润。

（二）构建项目测算模型

针对已拿地未开工项目或是拟拿地项目，卓越集团构建了项目测算模型（见图4）来进行未开工项目和虚拟项目测算，以指导投资拿地和新项目的开工。

项目测算模型基于集团公司对新项目基本概况的了解以及运营部门对项目的初步规划、推进节奏等，并充分考虑项目成本、融资渠道、销售进度等因素的不同情况，由模型自动生成项目层面和股东层面的利润测算表和现金流量测算表。

基于商业智能技术的平台拥有强大的数据收集和处理能力，对于同一项目，能够基于用户角色的不同，进行多版本、多情景的敏感分析，并形成多版本的测算信息，能够为管理层提供是否拿地以及怎样开发的决策支持。

（三）构建经营分析和预警模块

针对预算的关键指标，卓越集团建立了经营分析和预警模块（见图5）。经营分析平台的核心是针对集团公司、城市公司、项目公司的目标监控、指标预警、问题分析和跟踪解决，对应经营分析平台中的并联双控和问题跟踪模块。

经营分析针对指标进行分析，也可以有指标之间的横向对比，从绩效达成、经营效率、资产周转、资金情况、资本结构五个角度衡量公司的管理水平。比如阶段性目标监控，系统可以通过计算每家公司的每个财务科目甚至到每个楼层的每一个项目，计算并显示出每一项收入，供分析监控。比如成本费用分析，系统可以将每家公司、每个项目的每一类费用支出，分摊到每平方米，在内部进行各项目对比，在外部进行同行业对标，用数据说话，进行成本费用合理性分析。

此外，卓越集团还设定了各指标的监控数值，当出现偏差时，采取分级预警形式，在月度经营会上分级反馈。在集团公司层面，一是建立周期性的预警机制；二是裁定分公司预警指标的解决方案、形成行动清单，后续预警机制跟进考核及落实；三是平衡集团目标。在城市公司层面，当出现目标预警时，优先公司内部平衡并提出解决方案，倘若仍存在重大目标偏差或存在重大调整事项，上报集团会议裁定。在项目公司层面，需要通过滚动预测反映真实经营情况，并优化各内部指标。

五、取得的成效

通过构建基于商业智能的经营计划分析平台，卓越集团实现了业务与财务的深度有效融合，协同各种业务活动和管理方案，推动了企业战略目标、项目目标、年度目标、季度目标等多层级目标的有效衔接，助力集团业务的快速扩展和管理的快速提升。

第一，管理内容聚焦关键财务指标，经营分析更加全面、有的放矢。

以前集团在做经营分析时，财务讲财务的，成本讲成本的，销售讲销售的，大家在成本控制导向下，从各自角度出发，各执一词。通过经营计划分析平台统一了经营指标，使原来分析的各业务条线的管理语言从成本控制导向转变为财务指标导向，使管理重心由成本控制向经营效率、净利润、现金流等逐层引导，提升了经营分析的效率和价值。

第二，实现了全周期、多版本的指标监控管理，降低了经营风险，确保了战略目标的实现。

经营计划分析平台的构建实现了对集团短期、中期、长期经营指标的监控。短期指标监控主要体现在阶段预算监控，即对每季度实际经营指标达成监控；中期指标监控主要体现在年度预算监控，即通过实际额和预测额，检视年度经营目标的偏差，及时纠偏；长期指标监控主要体现在三年或全周期项目经营指标监控，即通过实时检视，对标三年经营计划，提升项目盈利预期。通过全周期、多版本的指标监控管理，确保了集团战略目标的实现。

第三，实现了分级管理，使各层级人员能及时洞悉与自己相关的经营指标，提升了管理效率。经营计划分析平台实现了城市公司、项目公司层级指标的同时预警，城市公司经营及项目公司经营情况的相互对照。系统中所有指标分级为集团公司、城市公司、项目公司数据信息，根据不同管理角色分配不同的查阅权限，保证信息安全。集团CEO看到的是整体性指标，销售人员看到的只有销售类指标，财务人员看到的是与财务相关的指标。这些指标层层穿透，甚至可以穿透到每个城市公司的每个项目、每个维度。比如，某销售人员看到销售回款显现为红色的话，那么就说明该项目的回款出了问题。

第四，实现了关键经营指标层层穿透，及时发现问题并跟踪解决，提升了经营效率。

比如对于业务关键指标的监控，包括销售金额、销售回款、营销费用率、净利润、净利润率、经营性现金流等，在全周期、年度、季度等三个维度进行层层穿透，集团公司下钻至城市公司、城市公司下钻至项目公司、项目公司下钻至分期业态及最小颗粒度数据，检视指标质量，对于亮红旗指标，需要相关责任人详细解释理由，并跟踪问题的解决，直到指标由红变绿。

责任编辑 刘黎静