一、戴姆勒大中华区财务共享服务中心建设发展情况概述

（一）发展现状

戴姆勒大中华区投资有限公司（下称戴姆勒大中华区）成立于2001年1月，总部位于北京。经过近二十年的发展，戴姆勒大中华区员工总数超过3000人，企业资产总额超千亿元，主要负责梅赛德斯-奔驰、梅赛德斯-迈巴赫、梅赛德斯-AMG、smart品牌乘用车的实体销售、网络建设及售后服务等。

戴姆勒大中华区基于组织结构扁平化和决策管理层前移战略，将公司职能整体定位为投资管理、企业管理和研发管理，而对生产、销售、售后、金融服务和进出口服务则分别设立公司进行管理。戴姆勒大中华区总部设有财务、人力资源、法务、合规、研发等职能部门，根据具体业务需求设立总裁、总监和高级经理若干名。总部各部门集中管理戴姆勒大中华区的各项相关业务，同时对合资企业的投资进行管理，对合资企业的发展给予支持。

（二）戴姆勒大中华区财务管理体系

戴姆勒大中华区财务管理体系由公司首席财务官总体负责，下面分设会计部（共享服务）、预算控制与报告部、资金管理、税务部、非生产性采购部等。预算控制与报告部主要负责预算管理、风险管理和内部控制，由于其特殊性，所以属于独立建制，尚未实施共享服务。会计共享服务中心、资金管理部、税务部、非生产性采购部，负责对控股公司相关业务实施集中管理，提供共享服务。戴姆勒大中华区的财务共享服务中心属于“市场模式的共享服务”。在这一模式中内部的决策权和基本运作是分离的：决策权由采购共享服务的客户所掌控并最终负责，共享服务机构则按照约定标准向客户执行工作，工作标准在服务水平协议（Service Level Agreement，简称SLA）中进行确定，并按照SLA中规定的费率支付费用。戴姆勒大中华区与各采用服务的公司签订SLA，明确服务范围和服务费用。

会计共享服务中心是财务共享服务中心中规模最大、人数最多的部门，下设应收/应付组、资产管理组、总账组、流程与质量控制组和业务会计若干。然而，随着公司逐步扩大，交易量逐年递增，会计人员总量亦不断增加。加之戴姆勒大中华区总部所在地北京的人均工资水平不断攀升，财务共享服务中心的总体费用逐年上升。

以会计共享服务中心为例，会计共享服务中心人员总数从2013年的26人发展到2017年的70人，总费用从2013年的900万元直接飙升到2017年的5210万元。人均费用也从2013年的人均35万元增加到2017年的人均74万元。人数的增加、费用的激增并没有带来会计共享服务中心服务质量的直线上升，反而使得一些规模较小的分公司必须承担高额费用以支持共享服务中心的运营。

此外，会计共享服务中心员工总体受教育水平较高。这些高素质的员工在共享服务中心建立初期是非常必要的，但他们普遍具有较强的向上发展和增加福利待遇的诉求，现阶段的分工和待遇很难满足他们职业发展需求。这就需要对公司财务共享服务中心进行变革，来避免公司与员工之间的冲突加剧，保证公司业务的正常运行。

二、戴姆勒大中华区财务共享服务中心变革分析

（一）全新财务理念的引入及可行性分析

2014年年底，戴姆勒股份公司（Daimler AG）开始向全球各分支机构推广卓越财务（Best Finance）理念。这一理念旨在提升整个戴姆勒集团财务的运营效率，降低运营成本，适应潮流发展趋势并为公司未来发展储备人才。这一理念的提出对于大中华区财务共享服务中心有着直接的影响。戴姆勒股份公司将在菲律宾宿务（Cebu）成立一个全球财务共享服务中心，并逐步将大中华区和北美区域的一部分会计处理服务内容迁移至宿务，并且将进一步扩展业务类型和服务范围，以此来降低财务运行成本。

遵照集团公司的指示，戴姆勒大中华区财务共享服务中心开始对内部职能迁移问题开始进行可行性研究。管理层对大中华区财务共享的主要职责进行了分析，结论如下：

1.税务处理方面。相关的税务数据、网上税务申报、相关账目处理涉及税务信息的流转，适宜集中处理。但是税务申报和与税务机关的沟通需要现场进行，并且工作语言必须为中文，同时税务发票的开据必须在当地进行，因此税务处理适宜集中在中国国内进行操作。

2.资金管理方面。戴姆勒大中华区资金管理中心管理的银行账户，在进行资金支付的过程中需要获得管理层手写签名和签章，因此只能留在中国公司内部集中处理，不宜外迁。

3.风险管理和内部控制团队。该团队需要与各公司业务团队保持密切联系，同时该团队人员较少，应当留在中国公司内部，不宜外迁。

大中华区共享服务中心不断改进内部流程，以支持企业长远发展。流程的改进从以下两个方面进行：一是细节改进，包括流程的再细分，瓶颈分析、重复化工作梳理和资源的再分配。通过这一手段将流程更加细致的切割，并且实现标准化。二是流程再造，对财务相关处理流程重新定义及实施。通过流程再造的方式减省部分不必要的审批流程。通过上述方法不断优化内部流程，将更多的标准化流程和简单重复性操作转向宿务共享服务中心，从而达到了节省成本的目的。

4.固定资产管理工作。固定资产实物本地管理及台账记录功能涉及本地实物的管理及盘点，不宜集中管理，因此应当保留在中国公司内部，不宜外迁。

5.对于付款的审核和账务处理等环节。在流程整体上供应商和员工将需要报销和付款的申请连同发票交给会计共享服务中心窗口，经过扫描后的发票校验，费用审核，账务处理和付款申请都是非常标准而直接的内部流程，可以集中进行处理。第三方付款处理组和应付账款交易审核会计同时存在的意义在于符合“四眼原则”，确保处理的正确性。流程转移后，本地业务部门人员的报销流程不受影响，应付账款组只需保留一小部分人员向宿务共享服务中心提出记账申请，对于复杂交易提供记账指示。

6.应收与收款环节。客户发票（商业发票）的生成与核对不受地理位置和语言的限制，而且不涉及较多和客户及管理层的沟通，因此这部分工作可以考虑向境外转移。对客户授信额度管理、对客户的查询及业务问题解决，需要随时和销售人员及客户保持密切沟通，因此不宜外迁，应保留在中国的共享服务中心进行处理。

7.总账及报表会计职能分析。由于所有的数据都是通过CoFiCo系统进行数据传输，因此除了原始凭证的填报以及预提费用的申报等仍需要保留在本地进行外，记账职能都可以由宿务中心完成。上述应收应付和总账环节得以实现的一个重要因素是戴姆勒全球使用统一的国际会计准则，而公司需要向工商税务等部门提交的按照《企业会计准则》编制的财务报表在这些部门中不存在重大差异，因此无需进行准则差异调整。

8.其他职能。业务会计、非生产性采购等职能由于需要与本地管理层和供应商保持密切的沟通，因此不宜转至宿务共享服务中心。

（二）财务共享服务中心变革的实施

戴姆勒大中华区财务共享服务中心向菲律宾宿务转移部分职责的项目在2015年正式开始。为了顺利完成这一项工作，下面几项任务是成功的关键。

1.变革管理。任何变革都是对既得利益者的挑战，势必会遭到他们的阻碍，因此这是一个打破与重建的过程。戴姆勒大中华区财务共享服务中心的变革得到了公司高层领导的大力支持，对变革的公开、人力和物力的投入都是这一项目得以实施的重要保障。

2.工作交接。戴姆勒宿务财务共享服务中心的高级管理层由戴姆勒股份公司从德国及海外市场直接选派有经验的人员担任。戴姆勒大中华区作为宿务共享服务中心第一个承接的服务对象，需要宿务共享服务中心充足的培训与交接。因此戴姆勒大中华区会计共享服务中心流程与质量控制组高级经理特地飞赴西班牙马德里（欧洲地区最成熟的共享服务中心）接受工作交接与工作整合相关培训。工作交接的过程如下：首先，会计共享服务中心的同事重新梳理了日常工作的流程，确认了每个工作流与上下衔接点的接口；对于因不同历史原因或者其他因素导致的非标准化流程，北京的同事与相关业务部门进行协商与沟通，尽量将流程同质化，并形成最终的流程图。接下来，宿务的负责人和各小组主要负责人飞赴北京进行智能培训和讨论共享服务操作流程，包括与职能部门进行讨论和考虑业务部门对于流程改进的意见。此外，北京同事还就财务系统操作，常用申请表格使用，记账习惯与要求等对宿务同事进行了培训。北京同事还为宿务同事开设了虚拟账户，并允许他们亲自操作系统，完成指定账务处理并生成报告，使他们熟悉整个交接工作的内容。

3.签署服务水平协议（SLA）。根据前文所述，签署服务水平协议SLA是界定双方权利与义务，明确服务质量与水平的最好方式。因此，签订SLA最好的时间点是在工作交接阶段。戴姆勒大中华区与宿务共享服务中心的SLA覆盖的主要内容为：一是协议介绍，主要包括服务水平协议设定目的，协议双方（服务提供方为宿务财务共享服务中心，服务接收方为戴姆勒大中华区财务共享服务中心），协议有效期及保密条款等。二是服务范围，主要包括标准服务内容、时间和变更申请流程等。三是服务收费，服务接收方按照实际工作量以一定的费用结算量向服务提供方支付服务费，费用按月进行结算。四是服务纠纷解决，包括服务纠纷解决机构、纠纷解决流程、责任人和解决实现、纠纷升级及最终裁定。五是服务指标设定，其中包括了共享服务中心的绩效指标、客户满意度指标及财务业绩指标和考核标准。

4.评估宿务共享服务中心业绩。宿务共享服务中心于2015年8月开始运营。戴姆勒大中华区财务共享服务中心在与宿务的SLA中对宿务的KPI进行了规定，以此来考核宿务的业绩状况。北京将主要通过工作时间（lead-time）和准确率等指标来对宿务进行考核。当KPI指标完成状况不好时，北京有权要求宿务进行改正，并终止与其服务协议。每月月末，大中华区共享服务中心会从系统中获得系统自动记录的各项交易处理时间以及各项重要报表是否按照先前规定的时间提交，如果当月工作时间超过了先前设定的KPI值，北京将会要求宿务解释差异原因和改进意见。当然，KPI的设置并不是一蹴而就的，它需要随着共享服务中心的发展而调整。因此，建立对宿务的运营业绩追踪和调整也是十分重要的。宿务共享服务中心需要适时对KPI异常现象进行跟进，并予以纠正，对不能满足作业要求的标准及时淘汰。大中华区财务共享服务中心流程与质量控制组定期向总会计师和首席财务官提交宿务KPI分析报告，双方共同监督来以确保服务质量。

5.质量监控。戴姆勒大中华区将定期派出内部审计人员对宿务共享服务中心的服务质量进行检查，对于发现的错误将会按照风险等级给出整改意见，并要求限期整改。根据戴姆勒集团的要求，宿务共享服务中心未来也会设立独立于业务部门的内部审计部门以持续改进服务质量。内审人员将会根据戴姆勒全球内部控制标准，按照一定的内控测试频率（一天多次/每日/每月/每季度/每年等）进行独立测试。如果问题关系到内控设计，则需要及时修正内控流程，以防进一步风险的出现。

三、戴姆勒大中华区财务共享服务中心的持续改进

为了确保财务共享服务中心的健康发展，共享服务中心还从财务层面、客户层面、内部流程方面和学习与成长层面关注整个团队的均衡发展。

1.财务层面。共享服务中心作为后台支持部门，是一个典型的费用中心，因此必须合理控制中心的预算费用总额。财务控制部在每年预算制定期间会审核共享服务中心每个部门的费用，分析其合理性，并严格管控费用开支。

2.客户层面。财务共享服务中心未来必将更加贴近客户，提供他们需要的、具有真正价值的服务。因此，财务共享服务中心加强了和业务部门的联系，为每家公司单独设立了一个业务会计，直接向共享服务中心总监汇报。同时进一步加强业务会计素质，加深其对公司业务的理解，更加及时地为业务部门提供专业的意见和建议，增强共享服务中心的客户体验。

3.内部流程层面。大中华区共享服务中心不断改进内部流程，以支持企业长远发展。流程的改进从以下两个方面进行：一是细节改进，包括流程的再细分，瓶颈分析、重复化工作梳理和资源的再分配。通过这一手段将流程更加细致的切割，并实现标准化。二是流程再造，对财务相关处理流程重新定义及实施。通过流程再造的方式减省部分不必要的审批流程。通过上述方法不断优化内部流程，将更多的标准化流程和简单重复性操作转向宿务共享服务中心，从而达到了节省成本的目的。

4.创新学习层面。大中华区财务共享服务中心管理层为了保留优秀人才，采取了内部转岗、外派德国总部学习、创造更加有吸引力的岗位、支持员工参加在职MBA或EMBA学习等方式鼓励员工自我提升。这样就在一定程度上提升了员工解决问题的能力和自我价值。

责任编辑 姜雪