时间:2019-10-26 作者:谢朝辉 (作者单位:大庆油田有限责任公司财务部)
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摘要:
大庆油田从1994年起开始实行全面预算管理,油田运营中的收支行为全部纳入预算,并将预算指标层层分解落实,纵向到底、横向到边,机制到岗、责任到人。经过多年实践,大庆油田全面预算管理体系日趋完善,逐步形成了“全面、公平、人本”的预算工作理念,先后应用定额预算、级差预算,不断完善超产油气、能耗节约、外部市场开拓等激励政策机制,建立了预算管理信息系统,并积极探索低油价下的预算管控手段,助推公司稳健发展。
一、应用“级差”科学编制预算
(一)建立“级差”定额预算编制模型
因为油气藏所处的自然地理条件不同,储量丰度、开采难度、不同驱动类型储量资产的优劣也不同,这就导致等面积的不同开发区块在经济效益和操作成本上也存在差异。针对这种差异,2000年以来,大庆油田以井站为预算单元,以储量丰度、油藏埋深、井网密度等为预算依据,科学制定了不同区块的级差系数,并依此建立了“级差定额”预算编制模型。
公司选定可定量描述的因素进行分析统计,择优选取相关性较强的因素或具有相互抵消作用的因素,并用综合性指标替代过于琐碎的指标,把统计规律分析与分级分区间分析相结合,以减少人为因素和统计精度带来的偏差。按...
大庆油田从1994年起开始实行全面预算管理,油田运营中的收支行为全部纳入预算,并将预算指标层层分解落实,纵向到底、横向到边,机制到岗、责任到人。经过多年实践,大庆油田全面预算管理体系日趋完善,逐步形成了“全面、公平、人本”的预算工作理念,先后应用定额预算、级差预算,不断完善超产油气、能耗节约、外部市场开拓等激励政策机制,建立了预算管理信息系统,并积极探索低油价下的预算管控手段,助推公司稳健发展。
一、应用“级差”科学编制预算
(一)建立“级差”定额预算编制模型
因为油气藏所处的自然地理条件不同,储量丰度、开采难度、不同驱动类型储量资产的优劣也不同,这就导致等面积的不同开发区块在经济效益和操作成本上也存在差异。针对这种差异,2000年以来,大庆油田以井站为预算单元,以储量丰度、油藏埋深、井网密度等为预算依据,科学制定了不同区块的级差系数,并依此建立了“级差定额”预算编制模型。
公司选定可定量描述的因素进行分析统计,择优选取相关性较强的因素或具有相互抵消作用的因素,并用综合性指标替代过于琐碎的指标,把统计规律分析与分级分区间分析相结合,以减少人为因素和统计精度带来的偏差。按照上述原则,在级差制定上,确定了地质条件、开发条件和自然环境等3个方面共9个因素(见表1)。同时采取层次分析法确定级差因素权重值,采用回归方程确定级差因素特征值,从而科学制定级差系数,量化定额标准,使预算编制更加合理,把成本压力纵向传递到最基础的消耗点,横向基本上等量传递到各开发区块。
定额是预算编制的基础。只有制定科学合理的定额标准,预算编制才有充分可靠的依据。为此,公司通过现场跟踪写实,运用技术评估、经验估测、统计分析等方法,编制完成了油水气井、计量间、配水间和单一站、联合站消耗定额,确保了级差定额预算模式的有效推行。
这种以级差定额为基础的零基预算编制方法突破了过去以历史经验编制预算的模式,从源头上保证了预算的合理编制,使有限的资源得到优化配置,同时也使各单位主动加强精细管理,实现了由经验理财向理性理财、由粗放理财向精细理财的转变,有效地控制了成本支出。
(二)建立预算管理信息平台
从业务特点来看,油气田企业全面预算管理有以下几个特征:一是流程复杂。预算数据的上报汇总、分解下达、相互博弈的过程是预算管理最基本的特征,该流程单从表面上看并不复杂,但一旦和预算表的上报、审批、修改、调整等因素以及中石油管理级次一并考虑的话,就变成了异常复杂的系统工程。二是信息整合。从预算编制来看,全面预算编制的范围涵盖财务、业务和资本预算;从预算监控来看,范围涵盖了油气田企业经营的各个层面和油气田企业现有系统的绝大部分,因此预算管理首先要具备信息整合的能力。三是面向决策和分析。作为连接战略和日常经营的有效管理工具,预算管理必须面向高层,面向决策支持。
针对以上特征,油气田企业全面预算管理系统需要实现以下功能:
1.多维预算模型。全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统,而不是单纯面向交易的业务系统。在面向分析的管理系统中,数据是由多个维度(角度)描述的,产品销售收入的数据是由产品、价格、客户流向等多个维度(角度)定义的,成本支出是按照要素、历史时间、成本消耗载体、作业过程、油气区块等多个维度(角度)定义的。在对销售收入、成本支出的预算或实际发生数据进行分析的时候,分析人员可能会关心某一维度汇总的销售收入和产品成本,或者按照不同的维度组合进行数据查询,这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上。
2.可操作性,即Excel集成。对于油气田企业预算管理系统而言,其操作用户可能涉及矿、大队一级的财务人员,只有最简单的系统才具备强大的生命力,才具备有效的实施力,才能在市场中得到推广。从用户操作的角度看,将预算管理系统和Excel集成能使系统应用简易化。
3.数据整合工具。不同的企业使用的管理信息系统各不相同,实际业务数据分散在财务Fims、生产运行系统、Excel数据表格等多个系统中,因此企业管理信息系统应提供数据接口工具,具有整合不同业务系统中数据的能力。然而,任何标准接口都将降低全面预算系统的数据整合能力,这就要求数据转换工具是一个可以简化和自动从任意数据源中抽取、转换、集成和装载数据的集成化工具,并能保证快速得到可靠的结果。可视化设计使用户可以通过一个直观的可视模型来设计数据的转换过程,它允许开发者添加更多的数据源、目标及转换程序,而无需重建应用程序,因此可节约时间和资源,降低系统作业成本。
4.分析支持。预算管理人员希望花最少的时间查询并得到适时、直观的数据分析,因此全面预算管理系统必须具备强大的分析能力。
按照以上功能分析,大庆油田研究建立了预算管理信息平台。
一是整合了FMIS财务信息系统和其他信息资源,使预算系统中预算信息、成本核算信息、生产信息集成,最大化发挥信息集中管理的优势。
二是预算管理信息系统覆盖了油气田企业预算管理——预算编制、预算分解、预算执行控制、预算分析、预算考核全过程,实现预算管理全过程管理。
三是数据维度符合预算项目管理。实现了任意维度和多维度数据抽取查询(见图1)。
四是实现多层次、多用户的网络化管理。对于多层级的集团企业,上级可以查询下属单位的预算,随时了解每个分厂的预算总额和预算执行情况,增加了预算的透明度,保证了预算基本的公平性。
五是操作简单、界面简洁、易学易用,集成Excel数据处理功能。
预算管理信息平台的应用为预算的编制、监控、分析、考核提供了支撑,实现了与预算管理工作相关的业务工作的网络化、系统化、信息化,实现了预算工作的事前编制、事中监控、事后分析和考核;有效地共享和整合与预算相关的各种业务数据,系统数据包括了历史生产数据、历史财务数据、预算数据,通过建立预算数据与生产数据的联动关系和预算数据与财务数据的对照关照,实现了油田全面的预算经营管理;建立了预算单耗体系、级差体系,提高预算编制的系统性、规范性、科学性;建立多角度的预算分析视角,提高了预算信息的利用价值,为管理提供决策支持。
二、建立以“激励”为主的预算机制
基层是效益的源头和挖潜的主体。再科学合理的预算,最终都要靠基层去执行,而要调动基层挖潜增效的积极性,关键是要有好的政策和机制。近年来,大庆油田坚持以人为本,本着激励与约束并重、以激励为主的原则,配套完善了不同业务类型的预算管理机制,通过行之有效的导向激励,进一步释放了基层的创效潜能。
大庆油田的预算经营机制是一种运用财务管理手段的动力(激励)机制,其主要内涵是围绕产量、投资、成本、效益等生产经营产业链条,通过建立超额利润奖励、成本节约奖励、水电节能奖励等政策,鼓励超产增收、降本增效以及非油气业务自主经营、开拓市场,激发调动企业管理各责任主体为实现战略目标而努力的积极性。
(一)超产激励机制
各单位原油超产后,按照一定比例增加成本,提高效益奖励兑现基数,调动了原油生产单位的积极性,解决了公司排产难的问题。同时配套水驱综合挖潜、精细高产井管理、强化注水治理、技术革新推广等成本奖励政策,保证了大庆油田实现14年4000万吨以上稳产。
(二)天然气产业化激励机制
公司借鉴价值链的管理思想,从建设节约型企业出发,配套完善了天然气系统产业引导政策。公司通过在生产加工、油田内耗、外部销售环节建立相互关联的奖励机制,大力推动天然气业务快速发展。在生产加工、油田内耗环节,制定了天然气超产奖励成本、提高效益奖励兑现基数政策,鼓励各单位多产气。利用干、湿气结算差价,鼓励各单位使用干气,减少自耗用气,多交湿气。利用冬、夏季结算价差,缓解天然气季节性供需矛盾。“十一五”以来,大庆油田天然气产销均呈现良好势头,天然气产量增长了15.5亿立方米,天然气年销售收入增加21亿元。
(三)措施专项预算机制
公司设立专项预算政策,制定了老井压裂、普通井大修和长关井治理等专项预算管理政策。对老井压裂、普通井大修、浅调等措施成本实施专项预算管理,预算指标随工作量可增可减,执行弹性预算政策,保证各单位把有限的资金花到“地下”、花到“刀刃上”,重点保障了油田开发的投入及效果。公司强化作业成本与效益挂钩,实行老井直井缝网压裂费用包干预算政策。根据油价变化、预期增油效果确定老井直井缝网压裂价格,并按照实际措施井数增拨预算,结余留用、超支不补,推动各单位优化措施方案和生产组织,不断降低作业施工成本,老井直井缝网压裂成本较初期下降了50%。
(四)成本节约激励机制
作为资源采掘型企业,大庆油田每年水、电、材料费等大项费用支出占可控成本的一半以上,抓好这些关键要素的控制,对实现“低成本”发展的战略目标至关重要。公司先后制定了水、电、化学驱药剂等节约激励机制。如基层单位清水量、耗电量控制在年计划用量之内,按节约价值量的一定比例兑现奖励;单位材料成本比上年降低的,按照降低额的一定比例调增超额利润奖励兑现基数等。为控制新增投资规模,加大存量资产的挖潜力度,制定长关井治理激励机制,对各单位超计划完成年初长关井治理增油计划的,给予成本奖励。同时,制定修旧利废专项奖励政策,推进废物综合利用和废旧资源回收利用,使“修旧利废”工作成为各单位的日常性、规范性、持久性的一项降本增效活动,年均创效3亿元以上。2013年以来,油水井单井运行成本得到有效控制,年均下降4.2%。
(五)外部市场开拓激励机制
公司围绕“走出去”发展战略,发挥财务经营机制导向作用,努力拓展国内外市场,营造公司发展及盈利空间。一是对管理境外市场开发的机构费用实施专项预算管理,与区域内项目实际收入进行挂钩控制使用,即以业绩情况决定费用水平。二是开拓外部市场,不仅仅追求拓展市场范围和业务领域,更注重拓展效益空间,对外部市场业务考核EVA占收入比率指标,且考核比率逐年递增,促进外部市场盈利水平的提升。三是确保外部市场业务收入的现金及时回流,考核净利润经营活动现金含量指标,对实现超额现金流量的部分给予一定比例的奖励兑现,降低坏账损失以及境外资金面临的汇率等风险。
(六)资金有偿使用机制
公司对工程技术、工程建设、装备制造等业务实行资金有偿使用政策。各单位资金周转需求超过定额限额的,以有息资金形式借付申请单位使用,严格核定借款资金额度,促进各单位加快现金转换能力。同时,为缓解未上市资金周转压力,推动物资结算,对每季度生产及基建物资结算比率进行考核,结算比率未达标的,按照未达标进度结算额的一定比例调减超额利润奖励基数,有效促进了建设单位加快物资结算、施工单位及时取得劳务收入。通过资金有偿使用机制的实施,各单位牢固树立了现金为王的经营理念,加大外部欠款清收,努力依靠自身来保障生产运营,有效缓解了资金面紧张的局面。
三、突出重点、差异化的预算考核
在公司全面预算管理体系中,预算考核既起着检查、监督各级单位和管理者积极落实预算指标,及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差,进而实现公司总体目标的重要作用,又使公司有效激励有了合理、可靠的依据,还有助于公司管理层了解公司生产经营情况。同时,从整个公司生产经营循环看,预算考核作为一次预算管理循环的结束总结,为下一次科学、准确地编制预算积累了丰富、详实的数据和经验,是今后编制预算的基础。
(一)建立差异化的预算考核指标
公司分别设定了效益类、营运类、控制类指标。
1.效益类指标主要包括利润指标,倡导以效益为中心,追求投资回报最大化,所有单位均进行考核。
2.营运类指标主要包括生产指标、成本费用控制指标,主要用来衡量实现既定战略及完成工作目标能力。大庆油田业务范围主要包括勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造、油田化工、生产保障、矿区服务等,按照其业务特点,确定不同的成本考核指标。如坚持低成本发展战略,油气生产单位考核油气单位操作成本,强化油气产量与成本挂钩力度;技术服务单位考核变动成本占收入比率,突出闯市场能力和服务水平;供水供电考核单位产品变动成本、经费类单位考核经费总额等。
3.控制类指标突出专项控制,如针对办公费、业务招待费、会议费等五项费用指标实施货币资金指标控制,对外包劳务实施合同审批控制等。
(二)细化预算考核分析评价
加强收入、成本、利润进度掌控,对各单位部分重点预算指标实施月度考核、月度兑现,促进均衡生产及结算工作,确保效益水平稳定。同时,建立并完善经营分析长效机制,坚持月度召开分析例会,每季度召开全油田生产经营视频会议,制定统一的分析模板,建立自上而下的分析体系,对收入、成本、费用要素进行深入剖析,查找存在问题,研究对策措施,使预算管控能力进一步提高。
(三)完善工效挂钩和薪酬激励政策
公司以激发经营活力、调动全员积极性为目标,强化薪酬导向,严格实行工效挂钩政策。通过加大总量调控力度、搞活内部分配等措施,建立了工资总额与效益、成本和工作量等关键指标挂钩的薪酬分配机制,努力做到重业绩、讲回报,强激励、硬约束,实现员工收入随企业效益上下浮动、能增能减,为促进企业改革发展提供了强有力的体制机制保证。加强主要绩效指标月度考核监控力度,完善月度奖金与考核指标挂钩机制。把经营指标的运行状况和趋势作为反映经营管理质量的“晴雨表”“风向标”,油气生产型单位考核油气产量、单位操作成本指标,市场经营型单位考核利润、营业收入指标,进一步推动均衡生产,及时改善生产经营管理。
责任编辑 李斐然
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