时间:2019-10-26 作者:管东北 (作者单位:大庆油田有限责任公司财务部)
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摘要:
2014年以来,国际原油价格持续走低,国内经济增速放缓,给石油企业的经营效益带来了不利影响。同时经过50多年的开发,大庆油田已进入综合含水、采出程度“双特高”阶段,油田稳产的难度不断增大。为此,大庆油田积极探索并建立了以成本预算、成本控制、成本分析、成本考核为主要内容的四个精细成本管理方法,构成了具有油田特色的精细成本管理体系,有效控制了成本上升势头,为油田持续发展奠定了坚实基础。
一、精细成本预算管理
预算是企业按照既定的经营战略目标和计划,在预测与决策的基础上对企业未来的生产、制造、销售等各类活动做出计划。预算可以使企业提前做出协调各部门关系、控制各类活动的行动,也为考核部门业绩设立了标准。大庆油田实施精细化成本预算管理的核心就是围绕全年业绩目标,制定有保有压的预算政策,通过科学的预算编制方法,精细确定整个年度各大支出项目的预算,将预算分解落实到位,建立各部门、单位的预算指标责任机制,明确各部门、单位的责任主体及预算指标,形成三级分解、四级管控、五级考核的预算管理体系(见图1)。
为提高预算编制的准确性,大庆油田建立了级差定额预算编制模式,即在零基预算编制方法基础上,运...
2014年以来,国际原油价格持续走低,国内经济增速放缓,给石油企业的经营效益带来了不利影响。同时经过50多年的开发,大庆油田已进入综合含水、采出程度“双特高”阶段,油田稳产的难度不断增大。为此,大庆油田积极探索并建立了以成本预算、成本控制、成本分析、成本考核为主要内容的四个精细成本管理方法,构成了具有油田特色的精细成本管理体系,有效控制了成本上升势头,为油田持续发展奠定了坚实基础。
一、精细成本预算管理
预算是企业按照既定的经营战略目标和计划,在预测与决策的基础上对企业未来的生产、制造、销售等各类活动做出计划。预算可以使企业提前做出协调各部门关系、控制各类活动的行动,也为考核部门业绩设立了标准。大庆油田实施精细化成本预算管理的核心就是围绕全年业绩目标,制定有保有压的预算政策,通过科学的预算编制方法,精细确定整个年度各大支出项目的预算,将预算分解落实到位,建立各部门、单位的预算指标责任机制,明确各部门、单位的责任主体及预算指标,形成三级分解、四级管控、五级考核的预算管理体系(见图1)。
为提高预算编制的准确性,大庆油田建立了级差定额预算编制模式,即在零基预算编制方法基础上,运用先进的统计分析方法,合理确定定额成本,并根据油气藏自然地理条件的差异、储量丰度、开采难度、驱动类型、储量资产优劣等确定级差系数,用于调整各项定额成本,从而使各区块操作成本更加公平合理,生产资源得到最佳的配置和合理应用,把成本压力纵向传递到最基础的消耗点,横向等量传递到各开发区块。
二、精细成本过程管控
按照责、权、利相统一的原则,大庆油田建立了油田公司、厂(分公司)、矿(大队)、小队、班组、岗位六级成本控制体系,坚持以科技进步、管理提升为主要控制手段,并将低成本战略落实到全员,贯穿到生产经营活动的全过程。
(一)依靠技术进步,以精细开发控制成本
在实施低成本战略的过程中,大庆油田始终坚持投资运营一体化原则,从源头把好成本控制关。同时,把科技进步作为实施低成本战略的关键支撑点,向精细油田开发要效益。
1.积极转变发展战略、科学论证投资方案,降低开发及运行成本。从油田总体开发规划及工艺设计入手,针对长垣老区区块产量高、单井投资及运行成本低,外围油田产量低、单井投资高这一主要特点,大庆油田细算投资支出和运行成本整体投入的效益大账,树立“靠精细水驱挖潜保稳产,而不是靠多打井多建产能保稳产”的开发理念,减少新井投资,以较少的成本投入,换取大额的投资成本降低。同时在对资源潜力、开发状况、发展趋势以及规模、效益的优化配置关系等方面进行深入研究分析的基础上,本着能优则优、能并则并的原则,科学编制地面系统调整方案,并认真组织实施。几年来,经过对各大中型站、库、管线进行更新改造,不仅解决了系统负荷不均衡的问题,还减少了日后的更新维护工作量。同时,对外围区块及新建产能,从实际出发考虑地面设施和工艺流程,切实降低运行成本。
2.实施开发新工艺,调整注水结构和产液结构,靠精细研究控制成本上升。在油田开发处于高含水期的情况下,含水少上升1个百分点,就能减少4000万立方米的注水量,直接经济效益可达1.4亿元。而在老油田产量逐年递减的情况下,加快外围上产步伐,把低效难采储量经济有效地开发动用起来,也是巨大的经济效益。在老油田开发上,以稳油控水为目标,加强精细地质研究,做到平面细分到沉积微相,纵向细分到沉积单元,充分挖掘薄差层潜力,进一步深化注水、产液、储采三个结构的精细调整,从而在保持油田相对稳产的同时,控制了含水上升和产液量增长,减少了低效无效注水量。2013年以来,平均每年少注水3000多万立方米,使老油田的开发效益得到了提高。
3.加强节能降耗产品的研究和推广,靠科技进步和新技术应用降低成本。加大新技术推广应用力度,提高设备利用效率,降低设备运行成本。在节水方面,通过推广清水配制污水稀释超高分子聚合物技术,不仅解决了含油污水外排问题,年节约清水近百万立方米;在节电方面,制定了节能技术改造规划,分机采、集输、注水、供配电四个系统对节电目标、节电技术措施和节电项目进行了总体安排。在节气方面,一是开展了降温掺水、季节性停掺、全年停掺等低温集输技术的实验与推广。二是推广应用了真空加热炉等设备,全油田目前共有100余套高效真空加热炉和微正压加热炉。通过推广应用各种节气技术,年均节气近10万千立方米,节约操作成本5000多万元。
(二)推进管理创新,以精细管理控制成本
1.推行作业区模式。近年来,油田从降低开发成本、加快动用难采储量出发,在采油系统推行了作业区管理模式。对外围油田实行了作业区管理,对老区油田进行了作业区改造。目前,油田公司已成立新站、太北、龙北等作业区,并逐步探索形成了由组织、思想、业务、政策“四个支持系统”,成本核算、业绩考核、员工培训、制度管理、HSE管理“五个体系”,以及组织管理、生产管理、经营管理、成本管理、劳动用工、制度创新、内部市场、HSE管理“八个子模式”构成的作业区管理模式框架。这一“小机关、大工区”的管理模式实施后,在提高工作效率和开发效益方面收到了明显效果。
2.创新物资管理模式。为有效控制材料成本,油田根据实际情况创新了物资管理模式。一是创建了快捷、高效的“扁平化”物资管理模式。取消了大队级物资库房和基层小队库房,并精简了管理人员。采油厂设物资总站,采取费用定额控制、微机核减费用方式,直接对基层队供料,并依据物耗变化规律统一进行物资库存管理。采油矿只负责材料费用计划的制定和控制。二是建立五级物资消耗跟踪管理体系,实行微机网络化管理,促进了管理考核机制由生产型向生产效益型的转变。三是积极创新招标模式,推行整机、配件、服务“一体化”招标,建立聚合物采购价格与原油价格联动机制,根据油价波动及时向集团公司申请价格调整;集中招标坚持以公开招标为主的原则,最大限度引入竞争机制,努力降低油田采购成本。
3.优化劳动组织模式。为进一步提高劳动效率,节约人工成本,油田实施采油、钻井、井下作业等业务专业化管理,实现存量人员的优化调剂,进一步缓解队伍结构性矛盾,将有限的新增用工全部配置到主体一线生产岗位;持续加大减员力度,通过自然减员、清理长期不在岗人员、加大外雇工清退力度、规范业务外包等方式,最大限度畅通出口,在有效压缩用工总量的同时,促进员工队伍的良性循环,逐步实现增人不增资、减人不减资、增效必增资、节本必有奖。
三、精细成本运行分析
(一)开展月度经营分析
实施月度经营分析例会制度,完善财务经营分析模板,根据各单位的业务特点建立专业化、差别化的成本效益分析模块,将重点要素层层打开,有针对性地找出解决办法;组织各单位开展月度经营活动分析,从主要生产经营指标完成情况入手,通过收入、支出、利润增减和重点成本项目增长原因分析,分析产量、工作量运行及运行质量,总结经验,寻找降本增效途径,采取措施实施经济效益挖潜,达到降本增效的目的。
(二)开展专项成本分析
对油田重点支出项目如材料、水、电、业务外包等费用开展专项分析,深入研究近几年成本变化情况及原因,从内部管理和外部环境两方面深入剖析影响经营效益的根本动因,深挖潜力,查找差距,准确反映经营中存在的问题,并提出改进方案;从单位成本指标、效益指标、预算进度指标、结算情况等多方面开展分析工作,结合经营管理需要,优化和完善指标体系,持续提升成本分析水平。
(三)开展经济效益分析
对不同驱替方式、作业类型、合理产量规模等开展经济效益分析。通过开展水驱、聚驱、三元复合驱、二氧化碳驱经济效益专项分析,对不同驱替方式下产量、成本、效益等方面变化趋势及彼此间的差异关系进行分析论证,为油田未来的开发部署、管理层预测决策提供数据支持。通过开展水平井体积压裂、直井缝网压裂经济效益分析,关注措施增油效果,分析投入产出比,优选方案,保证措施效果,避免无效工作量。
(四)开展成本对标分析
开展对标分析,把成本指标、生产指标与开发指标相融合,不断优化财务预算指标,使预算指标的分解更趋于准确合理化。在单位内部按不同行业设立内部标杆,在单位外部寻找同行业先进单位确立外部标杆,找出薄弱指标的深层次原因,向内部传递企业发展与成本控制面临的压力,制定并落实本单位成本控制目标。通过对标不断完善了成本管理运行体制,提升了财务数据分析能力和决策支持力度。
四、精细成本考核激励
加强成本管理、实现降本增效是一项全员、全过程和全方位的系统工程,大庆油田不断完善降本增效的经营政策,探索约束与激励并重的考核政策。
(一)实行吨油成本变化系数考核法
吨油成本变化系数考核法,就是利用采油单位吨油成本变化来分配当月部分奖金,此项考核占当月奖金总额的一定比重。在生产经营过程中,要提高奖金系数,就必须提高吨油成本变化系数,努力降低单位吨油成本,在提高原油产量和降低生产成本上做文章。通过该方法,达到人人参与、人人增效的目的,把每一名职工的积极性和主观能动性调动起来,激发他们自觉树立节支和挖潜意识,真正实现降本增效。
(二)实行“月季年”成本考核机制
根据不同岗位、不同业务类型和不同成本比重细分变动与固定成本、可控与不可控成本,深化成本分析与考核,实行月度分析、季度上报、半年预考核和年度总考核,加强考核的针对性,激发各成本管理人员控制成本的积极性。对于全面完成指标的,绩效考核奖100%兑现,对于未完成指标的,则根据情况进行扣罚。对占可控成本比例较大的用电量、用水量、井下作业以及电费收缴、天然气商品量等项目实行单项费用承包,实行增产增收、节约节支有奖,完不成承包指标受罚政策。
五、应用效果与启示
精细成本管理体系的建立与完善,为大庆油田降本增效注入了活力,使企业的成本管理水平得到了有效提升,主要表现在以下几方面:
一是升华了成本理念。将以往纯粹的生产成本管理拓展为成本的全生命周期管理,将投资成本的科学管控作为首道闸口,提出“今天的投入就是明天的成本”这一核心理念,本着“没有效益的原油一吨都不要”的原则,从决策、设计阶段就将成本论证与管理作为核心工作,成本管理理念上升到了一个全新的高度。
二是优化了管理模式。将技术革新和管理创新作为提升成本管理水平的两项重要手段,建立了适应油田业务特色的、系统的成本管理体系,实现了预算编制、过程管控、运行分析、绩效考核各个环节环环相扣、相互支撑,使精细管理真正落实到每一项生产任务、每一个工作岗位和每一个流程环节,成本管理模式持续优化,管理水平不断提高。
三是提升了创效能力。通过实施老井压裂、大修等措施成本专项预算政策,保障各单位优先将成本用于地下,同时鼓励降低吨油措施成本,并给予一定的兑现奖励,充分调动了采油单位的积极性,从而提高措施增油效果。通过建立高产井管理和长关井治理成本的奖励政策,挖掘现有资产的创效潜力,高产井生产时率保持在95%以上,油水井开井率及产油量有效提高,缓解了新井产量压力,满足了油田稳产的需要。
责任编辑 李斐然
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