2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。

(一)中化集团战略管控模式存在的问题

1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。

2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。

3.文化理念待改进，协同效率待提高。中化集团总部在职能分配方面特色鲜明。2009年，中化国际有限公司成立，紧接着集团整体上市工作有序开展，整体改制后，各大管理机构全部归属于中化国际，进而使中化国际成为中化集团实际的管理中心。中化国际董事会、总裁办公室联合办公，管理主体主要包括管理层下设的9个专业委员会与20个管理部门，每个管理部门都分工明确，但各个职能部门一直保持着“等着来管理”的文化理念，缺少主动意识和创新能力。另外，中化集团存在的纵向多级法人的母子公司结构，每一层级都是相对独立的投资、利润中心，各行其道，没有统一、创新的理念，造成了协同效率低下、管理成本增多等问题。

(二)中化集团战略管控模式的优化

1.明确总部职能，优化管控流程。中化集团改革的战略目标是努力打造成一家创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司，依据“战略引领、协同增效、平稳推进”的原则，采用“大部制”的形式，集团设立了9个一级部门、34个二级部门和4个共享中心（不纳入职能部门序列）。与改革之前比较，减少了11个一级部门和45个二级部门，优化了管控流程。首先，以集团战略目标为龙头，在管控模式上，做到简政放权、重心下沉，明晰集团总部与事业部的职责分工，努力打造战略管控型集团总部，有效地解决了集权与分权的问题。其次，对职能相关、相近或存在协同的部门进行合并重组，如将财务综合部、资金管理部、会计管理部以及分析评价部合并为财务部，强化了总部核心职能，精简了管控流程，提高了管理效率。最后，将集团总部变成一个框架性的、伞型的组织。这个组织负责改革体制、创造环境、提供战略方向，使中化集团朝着涵盖金融、农业等国民经济重要领域的多元化控股公司方向发展。

2.组建事业部增强经营活力，提高市场竞争力。中化集团组建了能源、化工、农业、地产、金融五大事业部。事业部制是一种分权制结构。中化集团通过做实做强事业部来提高经营业务的市场灵活性，从而加强市场竞争力，按照“统一规划、分步实施、逐步到位”的原则，分阶段、分层次推动事业部的建设，激发事业部经营活力，使之发展成为业务拓展的重要力量，进而加强五大业务板块的市场竞争力，提高公司经营效益。

3.构建新的文化体系，提高协同效率。中化集团不是针对组织架构的简单改革，而是优化组织功能和重塑组织活力，涵盖文化、理念、导向性的综合调整。首先，中化集团将新的文化理念注入到新的职能部门，使旧有的“等着来管理”的职能部门，成为“我来支持你，一起来想办法求发展”的职能部门，鼓励各个职能部门为集团战略目标献言献策，从而形成上下同心、共同前进的局面，有效提高了协同效率。其次，中化集团在此次改革中重塑总部职能部门的管理职能，使之真正面对市场，减少权力、权威意识，与业务部门共同解决问题、共同完成任务，提高了协同效率，减少了集团内部组织冲突，节省了管理成本。

(三)落实改革方案的相关建议

1.坚持战略的导向与模式的灵活性相结合。企业发展，战略先行。中化集团打造战略管控型总部离不开集团的战略指导，可以说战略导向性是集团管控模式选择的重要因素。中化集团这些年经过一系列的扩张，逐渐步入稳定战略时期，集团总部应在投资控股战略层面多下功夫，减少经营战略的成本投入，使每个事业部承担起经营战略的大任。同时，中化集团在设计战略管控模式时，不能过于僵化，需要留有灵活变动的空间，对于战略明确的部分要选择相对固定的管控模式，对于战略不确定的部分要选择更具灵活性的管控模式，并且随着企业内外部环境的变化要不断审视现有战略管控模式的合理性。

2.明确事业部的战略定位，加强专业化管理。中化集团成立的五大事业部旨在拓展业务，为推进集团的整体战略布局。因此要明确各个事业部的战略定位，同时确保总部对各个事业部具有有效控制的能力，进而根据定位以及经营业务涉及领域的不同设计相应的部门，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。通过确定部门职责以明确各个部门具体的工作内容，通过岗位设计完成部门的工作职责，进一步加强专业化管理，提高经营效率。

3.把握好“管控”和“效率”之间的平衡。中化集团改革应该把握好“管控和“效率”的平衡，因为战略管控模式的优化和应用关键在于控制与效率的协同。一方面，中化集团要保持集团总部对下属各组织机构及事业部的控制力保证公司业务部门严格按照总部的战略意图规划运作。另一方面，由于中化集团业务种类众多，涉及领域广泛，就要求组织有相应的执行效率和市场响应速度与之对应，来满足业务的需要，避免过度管控引起的效率下降。

责任编辑 陈利花