航空公司的收入结算肩负着销售资金回笼、运输收入计量与确认等重要环节，是最具航空业特色的财务业务，也是航空公司财务管理的重要内容和组成部分。厦航计划财务部收入结算团队运用“四维时空”系统思维，不仅实现了销售资金的持续安全，还有力促进了营销业务的拓展，创造了营销分析品牌和出色的工作业绩。

一、广度上：业财融合，助力营销快速发展

业务方面，厦航收入团队对营销活动的每项具体业务都建立了相应的工作流程和业务规范，对营销产品、运价、营销渠道和促销等业务都出台了相应的业务手册、内控手册和操作手册。在此基础上主动涉足结算关联业务，要求财务人员走出去，推进业财融合，深入营销一线，协同研究业务难题和各类营销产品的流程和风险，提前规划结算方案。如主动介入做好单位客户赊销管控、丰富支付方式并做好风险防控、拓展境外BSP（开账与结算计划）渠道等。同时，收入团队还将目光延伸到航空运输的上下游业务，不仅引入第三方审核，参与政府补贴申请，还积极关注航空辅业和副业收入，规范并加强了逾重行李收入、退票费收入、机上升舱收入、代理保险收入，常旅客收入等管理。此外自行开发收入结算系统，不仅让厦航每年减少了800万元的系统使用费，而且有效支持了营销个性化业务的结算需求，大大提升了结算对营销新业务的响应速度。

管理方面，厦航收入团队从夯实管控基础入手，建立“年计划、周沟通、月小结、季考核”的工作机制，利用员工工作检查单和要事监控系统，平稳推进各项工作，通过在公司门户建立营销计财业务沟通流程，及时将各方发现的问题和需沟通的事项进行协调和反馈，定期开展业务交流研讨，积极参与营销产品开发研究和业务谈判，实现结算营销一体化的良性互动。此外，收入团队还加大与国内外航空公司、政府部门、中国航空结算公司、第三方服务机构等的交流与合作，构建良好生态圈，夯实结算软环境。

厦航国际结算业务的发展充分体现了上述管理过程。相比国内三大航空公司，厦航的国际收入结算业务起步晚、规模小，为助力公司快速拓展国际业务，厦航收入团队从提升自主结算业务能力入手，派业务骨干参加国际航协销售和联运结算课程的学习，快速掌握结算的基本技能，较好地完成了销售款和联运款的结算。协助境外机场安装结算离港系统，自主完成国际航协的简化联运结算项目上线，同时协助营销部门全方位拓展与外航的合作，积极参与业务沟通和商务谈判。国际合作方式由简单的国际多边联运到较紧密的SPA（特殊比例分摊）合作，较深度的航线代码共享合作，乃至最深度的航线联营合作，形成包含联营、代码共享、SPA、电子客票互售、多边联运的全系列、全渠道的合作方式。团队还系统推进销售渠道支付方式的优化工作，截至2017年已完成309个支付优化点，基本实现官网、手机APP、呼叫中心等渠道的主流信用卡及第三方支付方式全覆盖，境外官网支付成功率从57%提高至92.3%，境外BSP年刷卡交易量同比增长194%，有力地支持了公司国际化的营销。在此基础上，合作开发了新国际收入结算系统、完成收入结算入盟对接、通过国际航协收入会计大会参与国际航空结算事务、协同引进第三方审核，同时还积极参与国际航线争取政府补贴等一系列工作，使得国际结算从业务内延伸到关联业务再到上下游和生态圈，促进公司国际运输业务取得长足进步。

二、深度上：精耕细作，提升品质增加收益

在管理过程中，厦航收入团队鼓励员工精益求精、挖掘短板，努力提升改进空间，力求做到最好。

业务上，先从“表”入手，查找影响结算质量、效率和风险的因素，提出有针对性的改进建议。再深入到“里”，溯本求源分析影响结算质量、效率和风险的更深层次的原因，寻找改进空间。如通过对退票费业务的深入挖掘，创造性地把退票费指标分解为退票机率×征收比例×征收费率。2012年通过计算各渠道三项指标的横向和纵向比较，发现BSP代理和自营柜台渠道征收比例偏低、电话渠道征收费率偏低，及时协同客运营销委出台管控措施后退票费收入增加了1 100多万元。深度拓展最终到“核”，从根本上探索激发更大的潜力，将改进发挥到极致。

管理上，厦航收入团队先强调把每件事做好，通过持续完善业务流程和内部控制，做到业务的高质量和风险可控。再从人的角度明确岗位职责，明晰业务的边界、关键点和风险点，用核心指标来督促考核。最后再想办法触动人心，通过学习交流、文化宣贯、树立理念等方式，让精细化结算管理和“四维时空”系统思维的理念入脑入心，成为每个员工的行为指南和自觉行动。

BSP是国际航协根据运输代理业的发展和需要而建立、供航空公司和代理人之间使用的销售结算系统。BSP资金担保制度为定额担保，即为每张国内BSP电子客票提供950元的担保额，超出担保额部分的资金风险由航空公司承担，即“超担保风险”。BSP资金超担保的风险管控难度大，国内外的航空公司大都把此风险视为系统风险而不加防范，但厦航却基于由“表”及“里”再到“核”，从管控流程、指标体系、工作指引等方面进行立体监控，率先在国内建立了BSP代理人销售资金风险管控体系。在“表”上首先计算风险指标，责任会计每天对前一天BSP各代理人的销售数据进行统计，对超过担保标准的代理人进行风险梳理；再根据“里”上建立的风险评价指标体系，研究异常数据背后隐藏的风险，根据重要性分为核心指标、主要指标和辅助指标，包括担保总金额、高价舱位占比、异地销售比、渠道价差、销量增幅、订座号个数等13个指标。将各指标根据不同数值进行分区和赋予不同分数计算出代理人风险得分，确定风险级别；最后在“核”上，建立超担保资金风险处置措施，采取营业部上门走访和落实财务管控等措施，营业部根据预警对代理人进行实地走访，并根据需要与各方联系，主办会计根据异常代理人工作指引，协同营销委对代理人进行管控，包括暂扣代理费、暂停BSP授权等措施。为提升走访效果，还建立了营业部上门走访指引，使营业部能及时有效地发现代理人的异常情况。2017年厦航监控超担保共计104起，避免了2 394万元的票款风险。

三、高度上：提升站位，支持决策展现价值

业务方面，厦航收入团队将结算工作从操作层面提升到战术层面，再到战略层面。在日常核算与监督等基础业务持续改进之后，团队在思考如何把有限的资源投放在更有价值的环节的基础上把握发展趋势，立足长远思考人才培养、业务转型等战略层面的问题。如通过引入投入产出的分析，厦航收入团队发现自有售票处的价值在电商新时代背景下已变得极不经济，及时反馈并促使公司大规模关闭售票柜台，节省了售票处运行的大笔固定支出。

管理方面，厦航收入团队在落实立制度、建标准、强内控以及5S管理等规范管理的基础上，通过提升站位实现精细化管理和工作价值提升。再用“资金安全、核算准确、服务营销、支持决策”的收入结算理念，将管理提升至人文层面。通过推崇结算工匠精神，提升员工的责任感和使命感，引领员工形成自我成长、自主管理的良好局面。例如，在做好资金安全回笼、准确核算收入的基础工作上，得益于收入结算的系统化、数据渠道的多元化、营销沟通的常态化，厦航结算人员构建了周报、月报、年报、专项简报、营销分析会讲评等立体全面的分析产品体系，每年向公司和营销部门提交超过70份的各类分析报告。操作层面，通过运用“量本利”原理计算航班不保变损失、货运保变点等提醒营销部门动态优化航班和运价；战术层面，团队建立了航班效益指数、运力投放相关系数、货舱收益率等系列指标，以及时调整、优化阶段性的航班经营；战略层面，根据不同时期的市场情况和公司内外部约束条件，创造性地提出了保变多飞、高效精飞的营销策略。此外，每年还不定期对行业情况、公司的航线网络、资源配置、收益管理、渠道合作、绩效考核方案等战略性问题进行深入研究并拟写专项分析。

四、时间上：闭环改进，筑牢安全基础

业务方面，收入结算实现全流程的闭环管理，事前重引导和预警，资金安全方面通过资信审批、制定效益指数、编制货运保变点等引导营销，提前把控结算风险；事中加强服务和控制，通过落实超担保控制措施、超期超限的审批控制程序使得经营风险及时得到控制；事后加强核算和监督，通过结算系统及时准确地核算公司收入，并利用营销分析反馈经营问题和风险，评价营销经营品质、兑现绩效考核。

管理方面，在精细化理念和“四维时空”思维的指引下，厦航经过多年摸索实践，梳理出“事前定规章、事中重预警、事件早处置、小结促提升”的管理思路，初步建立了销售资金安全管理体系。一是制度先行，经过多年的持续完善，逐步建立较为完整的销售资金风险管理规章体系，如针对直销的《信用销售管理办法》、针对分销的《销售结算管理》和《本票代理人票证票款管理》等。同时根据管理层次的不同，建立以《计划财务手册》《内控手册》《业务手册》和《例行工作系统》为代表的四级手册管理体系，涵盖从政策制定到业务操作的各个层面。二是过程重预警，在管理中建立资金安全监控无休息日值班制度，完善销售分析、结算跟踪、余额分析、工作检查四道防火墙，形成独具特色的多层次资金安全预警控制机制。三是事件早处置，一旦形成资金安全事件就需要快速响应、积极协同，及时果断的处置。四是小结促提升，通过反思小结不断梳理出制度和流程的薄弱环节，并立即组织制订解决方案和改进措施，不断提升安全管理水平。得益于销售资金安全管理体系的建设，厦航已连续实现了多年的销售资金安全年，未发生一起恶性欠款事件，应收账款周转率长期保持行业领先水平。

责任编辑 王雅涵