D资本控股公司（简称D公司）为新兴型金融板块集团企业，现有资产规模380余亿元，年利润逾5亿元；旗下参股、控股企业包括融资租赁、保险经纪、信托、基金、资产管理等。下属各类企业间存在明显的业务边界，接受不同监管部门的监管。面对竞争激烈的金融市场，为适应国家政策、财务转型、内部控制等的要求，D公司开展了财务共享中心的建立与应用。

一、D公司财务共享中心的实施步骤

通过广泛调研，充分吸取集团内外各单位财务共享中心建设的经验教训，反复论证，D公司财务共享中心建设按照“整体规划、分步实施”的策略进行方案设计，结合公司管理需求，充分考虑现有信息化系统功能，确定了财务共享平台架构（见图1）。依据财务共享平台架构，D公司确定了实施步骤：

（一）以“五统一”为抓手，实现业务处理的规范化和标准化

在全面实施财务共享中心系统建设之前，D公司以“五统一”为抓手，对公司所有业务进行流程再造，实现业务处理的规范化和标准化。

一是统一核算系统。在全面实施财务共享中心建设之前，统一升级各下属子公司的核算系统，确保财务共享中心在今后数据交换过程中信息传递的统一性、准确性与完整性。

二是统一会计科目。全面梳理科目体系，规范科目设置规则，上收科目管理权限，对科目体系进行授权审批，进而夯实核算基础、统一会计科目。同时，开展财务、业务、风险管理全系统、全覆盖的基础工作自查、互查，掌握所属各单位的管理水平。

三是统一流程。整理经营管理各方面的制度办法及细则，系统梳理存量业务及流程，预留新增流程设置接口，优化各下属子公司内部审批流程，进而统一操作标准和流程。

四是统一表单。盘点现有业务财务表单，运用流程再造思想，对财务、业务流程做根本性的再思考和重新设计，对业务及财务表单进行整合处理，进而统一表单。

五是统一标准。对同质化业务和事项，组织专人研究分析统一会计处理，对费用报销、发票管理、纳税申报、预算评价考核、业务投融资等进行规范，统一标准。

在完成各种基础工作后，选取管理基础、信息化建设基础相对较好的公司作为试点，率先进行各模块的设计开发，先试运行测试修改，待全流程通过后再推广到全集团。同时，通过细分模块功能与实际工作需要，对模块上线顺序进行认真考量，采用分模块、分阶段陆续上线的方式，倒排日程表，压缩上线进度。对拟上线功能进行反复测试，确保上线功能的稳定性。为保证财务共享中心的实际运行效果，D公司坚持业财对接工作与财务共享中心建设同步推进，将业务系统和财务共享中心功能有效融合，优化双方系统功能需求，相互促进，双管齐下。

（二）构建“六大”平台，实现财务共享中心服务

在确保各业务系统和核算系统运行稳定后，D公司在整合现有业务系统基础上，构建“六大平台”，以确保业务、财务信息传递的及时性和数据的一致性。

一是全面对接办公和业务系统，打通业务、财务之间的数据壁垒，实现业务、财务两种语言的翻译和转换，形成相关系统之间的无缝集成，提升数据集中处理能力，构建业务、财务一体化平台。

二是在业财对接的基础上，通过优化再造流程，对同质业务进行集中、标准化处理，实现账务及报表处理的集中化、标准化、自动化，提升数据互联互通效率，形成统一核算及报表平台。

三是搭建满足公司业务特点的预算管理系统，对接业务系统二次开发，实现意向、立项、签订合同、项目投放、项目后评价的业务全生态管理，以及项目储备、资金预算、资金计划的全过程管理，构建业务预算（计划）驱动财务预算（计划）自动化、标准化、过程化的预算管理平台。

四是在业务预算驱动财务预算的基础上，通过与预算管理系统对接等手段，统一管理所属各单位的账户、授信、资金计划、统一结算、偏离度评价等，搭建统筹管理资本控股整体流动性、投融资的资金管理平台。

五是借助业务、财务一体化平台，推动共享领域向业务前端延伸，对接税务开票及认证系统，实现自动认证抵扣、开票、生成纳税申报表等基础功能，进一步促进各单元灵活配置、自由搭建筹划模型、模拟税负结构，构建具备资本控股整体税负测算及筹划功能的税务管理平台。

六是通过原始凭据及财务凭证等在内的全部在线储存管理，实现影像的上传、流转和调阅功能，为审批、核算、支付全工作流统一查询搭建电子档案平台。

（三）让数据说话，全面完成财务共享中心建设

借助上述“六大”平台，打造集合业务、财务数据的数据仓库，应用集团公司监控平台，实现数据提取和远程穿透查询功能；通过灵活配置、自由组合生成专业灵活的分析模型，打造为公司经营决策提供有力支撑的大数据分析平台。

二、D公司财务共享中心建设的个性化特点

（一）人员共享，有序推进项目开展

财务共享中心建设必然面临任务繁重且人员短缺的现实困难。在有序推进的同时，必须落实人员配备问题。为此，在系统建设过程中D公司对现有财务人员岗位进行了重新调配：采用虚拟组织架构，使用虚实结合的组织形式，在保证内部控制有效的前提下，依托分子公司基层财务人员力量，将现有财务人员打破单位、职能的界限，组建虚拟共享项目实施小组，全员参与，专人负责，统筹安排共享建设与日常财务管理工作。

同时，财务共享中心对人员进行统一管理，但人员编制仍归属于原公司。项目建设期主要依托项目实施小组开展工作，集中办公，共同完成各模块研究讨论、基础测试、问题反馈、上线推广等工作。财务共享中心建设成熟进入运营期后，传统意义上的财务会计相关工作均由共享中心处理，各公司财务人员依托共享中心的数据平台全面参与公司经营活动，为各公司管理决策提供全面的财务分析及建议，行使战略财务和业务财务的职能。

（二）重点功能拓展，业务、资金管理两端发力

资本控股型集团公司作为金融类企业，资金运作是其永恒的生命线。基于此，D公司根据业务特点在财务共享中心模式下进行了重点功能的拓展：开发财务共享预算管理平台的业务计划功能，精准提供业务资金需求，同时通过业务合同自动生成资金计划，滚动资金计划也可一键合并；拓展资金管理平台中的流动性分析功能，及时测算下属各单位各业务板块的长短期资金需求，并可实现实时监测、动态预警；拓展资金调拨功能，实现财务共享中心对下属各单位资金的统一调配，提升资金集中度，提高统一结算率。

借助重点拓展的平台，D公司对下属各单位资金进行统一调配投放，充分盘活下属单位各类闲置资金，降低融资规模和利息成本，投放于短期保本型项目，进而提高集团整体的盈利能力。

三、财务共享中心的建设效果

通过财务共享中心的建设，D公司实现了全级次、全板块上线，所有分子公司无遗漏，所有业务无例外，全面实现业财对接，整合板块内全部业务系统，实现全面业财融合，取得了以下成效：

一是业务处理自动化程度提高，95%以上会计凭证处理实现了标准化和自动化。同时，公司各类业务处理效率得到全面提升，银企直联、税企直联，单据全流程时限不超过3天。

二是打造价值创造中心，通过预算、资金、税务、分析形成合力，为财务创造价值最大化打下根基。同时，打造人才培养基地，通过实行虚实结合的运行机制，左手共享，右手管理，为财务转型锻造人才，进而全面提升财务队伍的执业能力。

（本文作者系全国会计领军＜后备＞人才企业类十一期学员）

责任编辑 刘黎静