GZ公司为深圳A股上市公司，主要从事清洁能源、环保设备等产品的研发、制造及服务。2011年开始，该公司旗下子公司专门成立了贸易部门，取得了钢材营业许可证，开展钢材融资贸易业务，并于当年形成较大销售规模。该公司年报数据显示，2011年GZ公司贸易业务的全年营业收入为5.42亿元，占当年总营收的13.91%；2012年贸易业务的营业收入迅速增至82.37亿元，一年期间增长幅度达到1419.74%，在当年总营收中占比高达70.27%；2013年开始，贸易业务出现收缩，业务营收下降到23.68亿元，下降幅度为71.25%，占当年总营收的39.86%；2014年贸易业务更是急降至5.65亿元，下降幅度为76.14%，占当年总营收的18.04%；2015年贸易业务萎缩至1.18亿元，占当年总营收比例仅为4.51%；2016年贸易业务基本停止，该业务的营收仅为0.82亿元，占当年总营收的3.04%。由于贸易业务出险，公司大幅计提减值准备。自2011年至2016年，GZ公司贸易业务累计亏损超过7亿元。GZ公司在2015年出现上市以来的第一次亏损，股价大幅下跌，市值急降，公司面临退市风险。

一、祸起钢材融资贸易

所谓融资贸易（俗称“托盘业务”），是指贸易性企业在缺乏足够资信时，无法从银行获得资金，通过第三方或以第三方名义与贸易相对人签订贸易合同，从第三方取得融资，企业销售货物后返还本金并支付一定手续费给第三方的一种融资方式。该融资方式在我国钢材贸易中较为盛行，许多钢材贸易公司从中获取了暴利。在一段时期以内，我国相关法律对该融资形式的合法性未做明确规定，也没有严格统一的定义。融资贸易是一种具有较大争议的贸易形式，隐含极大的资金风险和较大的法律风险，还涉及发票合规等风险。

GZ公司2011年开始介入钢材融资贸易，其背景是当时国内钢材贸易活跃，GZ公司想通过融资贸易提供资金融通，赚取利息资金收益。2012年钢材市场价格波动明显、总体趋向下滑，许多贸易公司已感到资金困难，GZ公司的钢贸业务却如脱缰野马，逆势激增到营业额82.37亿元，达到顶峰，当年从事钢材贸易账面盈利8000万元，但是账面涉及钢材贸易的前四大客户的应收账款、应收票据、其他应收款及预收账款总额合计超过7亿元，其中部分债权已经出现逾期。同时，GZ公司当年的经营性现金流为净流出1.98亿元，经营性现金流和账面净利润出现严重背离，风险隐患已经暴露。从2013年开始，国内钢铁价格持续下跌，国内的许多钢铁企业面临巨额亏损，有的钢厂被迫停产甚至重组；国内钢材交易已呈现不稳定趋势，钢材贸易企业普遍资金吃紧，其中有的已呈现资金链断裂的倾向，钢材融资贸易的风险凸显。随之而来的是，GZ公司钢贸业务“地雷”频发，一些主要客户的经营陷入困境，其中三家客户因停产导致对GZ公司逾期欠款总额达到6.5亿元。根据会计谨慎性原则的要求，GZ公司必须将涉及上述三家钢企的债权进行大额坏账计提，计提比例高至90%，实际累计计提5亿元坏账准备。对其他出险的钢贸客户，GZ公司也在后续年度陆续进行大额坏账计提。

大额坏账计提对上市公司的合并报表利润产生了巨大影响，2015年度GZ公司钢贸业务坏账计提达到3.2亿元的历史高点，到2016年年底该业务累计坏账计提近7亿元。巨额坏账计提导致GZ公司的经营业绩一路下滑，上市公司合并净利润从2012年的3.39亿元，下滑到2013年的6930.70万元、2014年的7064.17万元，2015年更是出现了15493.74万元的亏损，系GZ公司上市以来的首次亏损。

二、“祸”因何而来

1.战略决策失误

GZ公司从事钢材贸易业务，基于以下考虑：一是有其内部战略调整的背景，主要为实现“十二五”规划目标，即集团实现100亿元的营收，而通过贸易业务是一种便捷的方法。二是拥有资金优势，GZ公司2010年刚刚上市，募集资金逾10亿元，可为贸易业务提供资金支持。三是GZ公司本身是用钢大户，具有与钢厂的良好关系，希望以贸易平台作为蓄水池，平衡钢材价格波动产生的经营风险。四是从外部环境看，近年来，全国钢铁行业发展较快，产能稳步上升，一段时间以来铁矿石月度进口量也逐步上升，随着国内钢铁产量的扩张，铁矿石价格快速上升，当时GZ公司所在省的省内企业已有多个“以贸促产”的成功案例，且涉及钢贸的公司或企业都获得了不菲的资金收益。但是GZ公司的上述战略决策忽视了两大问题：

第一，当时国内经济增长速度有所放缓，国家的房地产调控政策不断加码；由于雾霾等环境问题引起了民众的关注，国家对高耗能、高污染产业的环保督察持续保持高压政策；国家进行去产能调整，对粗放型、产能过剩的产业加大整治力度，钢铁行业首当其冲受到影响，虽然铁矿石进口价持续增长，钢贸业务貌似繁荣，但风险正在不知不觉中不断积累。GZ公司对进军钢贸业务的时机出现严重误判。

第二，GZ公司一直主营节能制造业，对钢贸行业知之不深。同时，钢材融资贸易虽然能够实现贸易方和“托盘”方的资金融通并做到互利，却蕴藏着巨大的风险。首先是贸易方往往资金紧张，随时会有资金链断裂的风险，甚至存在“一货多卖”等非正常手段，套取多家“托盘”方资金导致交易混乱；其次，市场环境也影响着“托盘”业务能否持续，一旦市场价格发生震荡式波动，贸易公司则容易很快陷入被动，交易资金回收迟滞，而无法向“托盘”方返还资金和利息，从而使托盘方陷入资金“旋涡”。

2.业务规模失控

一般而言，进入新行业，特别是涉及风险业务，应本着“先小后大，稳健操作”的原则。GZ公司在具体实施钢材业务时也做了业务规划，即利用现有的下属物资贸易子公司的平台开展业务，先将该子公司的注册资本增加至10000万元，后续择机再注入资金20000万元，合计投入资金控制在30000万元，预计年营业额可达到30亿～45亿元。同时，将该公司的注册地转移至某保税区内，通过争取税收返还降低税负。

但在实际开展业务时，由于2012年上半年的行业情况尚好，钢贸业务规模从2011年的5.42亿元膨胀到2012年上半年的34亿元，上半年账面盈利4000万元，毛利率2%左右。由于当时风险业务尚未出现，2012年度下半年GZ公司继续“高歌猛进”，大肆扩张钢贸业务。业务规模的扩张意味着资金投入不断加码，当年度资金投入最高达到8.2亿元现金加上12.3亿元承兑汇票。年末由于业务开始出现风险，钢贸业务略有收缩，但资金占用仍达到6.24亿元现金加上11.81亿元承兑汇票的规模。

3.内控失控

第一，GZ公司财务监管缺位。直观体现在财务管理与“托盘”业务运行脱节，与“托盘”业务相关的资金、应收账款、预付账款及其他应收款管理环节存在失察，一旦资金运行出现失控，公司无法迅速做出反应，并采取相应的补救措施。如2013年GZ公司某上游贸易商经营出现问题，该贸易商所欠的3亿元货款面临难以收回的风险。对此，GZ公司虽已知供应商生产经营状况不善，存在应收账款回收风险，但其不仅未采取补救措施，反而继续赊销，最后酿成不可挽回的损失。

第二，信用监控缺失。GZ公司钢贸客户业务集中度高，单个客户的授信往往达到3亿元以上，同时对新增客户的授信缺乏必要的信用调查，过于依赖所谓的仓单抵押和第三方监管等。在业务实施过程中也没有进行有效的信用动态管控。信用管控的缺失从源头上埋下了重大隐患。

第三，风险业务总额控制失效。GZ公司虽然做了循序渐进的业务规划，但实际投入的资金却屡次突破上限。在增大资金投入的过程中，并没有做规范的可行性研究并得到合法授权审批，严重地违背了对“三重一大”事项进行逐级审批的原则。

第四，过分依赖管理团队。GZ公司缺乏对钢贸业务管理的经验，为尽快开展业务，仓促引进了一个管理团队，在业务流程规范未健全的情况下大规模开展业务。实际业务管理中主要依赖该团队，GZ公司无法实施有效业务监管，更谈不上对道德风险隐患的有效监控。其结果是，在惨遭逾7亿元的损失后，该团队集体辞职走人，公司无法对其实施有效追责。

三、教训

1.必须坚持稳健性原则

GZ公司介入钢贸业务后，在2011年获取了一时之利，但在“小利”面前丧失了企业经营的稳健性，没有做到“沉得下”“稳得住”，反而盲目扩张，面临巨额亏损后，又滋生出赔了还想翻盘的心理。由此可以判断，GZ公司高层的战略定位出现了偏差，置主业发展而不顾，却从事与主业丝毫无关且风险不可控的业务，只顾做大业务而忽视其中风险，这种战略布局和决策失误导致了无可挽回的损失。

2.必须健全内控

基于内部控制的规范要求，GZ公司在从事钢贸业务时，应做好如下风险控制措施：

第一，建立和完善组织架构，提高组织专业能力。应慎重选取从事风险业务的经营团队，既要关注其专业能力，也要关注其职业道德。除了选好人，还必须用好人，从制度上规范经营行为。根据内控规范要求，明确岗位职责和管理要求；形成内部不兼容岗位相分离和相互牵制。必要时要建立风控委员会，风控负责人的职位要高于业务老总，以便形成有效监督。公司应建立健全绩效考核制度，在保持对业务团队有效激励的同时，适当防范和化解道德风险隐患。

第二，建立分级授权、逐级审批的授权体系。公司应针对不同的业务模式，建立业务负责人、风控委员会、集团财务总监、集团总经理、集团董事会的权限标准，实现分级授权、逐级审批。公司各类业务授权标准的制定或修订都必须由集团权力部门来实施。权限的设定内容要能够覆盖所有的业务流程，且能关注到重大风险点。为满足分工合作、相互监督和制约的要求，公司要重新梳理职责及权限。其中，合同管理部负责跟踪合同完成情况、资金使用情况；单证部负责制单，包括预算单、结算单，以及跟单、催付收款；储运部围绕货权管理，从货控、货况、货代、货险等方面进行监管；财务部负责核对进出账款、单据、资金监控、授权审批等；法务部负责提供法律指导，重点是有关合同、法律文书、诉讼等内容。

第三，完善业务流程，加强过程管控。控制流程必须和授权体系相互结合。业务流程管理同样要重点关注高风险点，比如合同评审制度、客户信用管理制度等。另外，应强化客户信用管理。信用评估引入第三方资信调查，围绕股东及出资情况、年度财务状况、业内评价、历史沿革等方面展开。最终授信则从两方面评估：一是定性指标评估，包括股东实力、管理层素质、团队能力、历史沿革等；二是定量指标评估，包括资产负债率、流动比率、注册资本规模等。

第四，建立内部信息沟通制度和强化内部审计监督。为加强内部信息沟通，管理团队每月必须提交业务管理报告，同时召开管理报告评审会，监控业务情况，关注业务KPI指标的变化，及时制定应对措施。对于重点项目或重大事项，则不定期召开专题会议，进行集体讨论及决策。为更有效地防范于未然，持续优化内控建设，应根据上市公司的内部控制管理规范组织内审部门进行必要的内部审计。

责任编辑 刘良伟

主要参考文献

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