煤炭行业A公司的成本管理经历了由简单到复杂、由局部到整体逐步完善的过程，但为了满足“高质量”发展的要求，亟须解决成本管控中存在的一些问题，围绕价值创造，融合运用现代成本管理方法，达到降本增效的目的。

一、A公司成本管理存在的问题

煤炭企业发展和竞争的焦点逐步转向服务能力、管理能力、执行效率及创新能力。A公司目前实施的“八九十”成本控制体系（即八大责任成本中心：生产技术、机电技术、规划工程、物资地测、销售煤质、人力资源、财务资产和信息后勤责任中心；九大子成本系统：盘区工作面、运输、通风、供配电排水、洗选煤、装车、行政管理、资金及税费、销售煤质成本系统；十个成本控制关键环节：综采煤、连采煤、搬家倒面、专项资金、电力消耗、矿务工程、车辆运行、设备维修、洗煤技术、行政后勤保障）隐藏的深层次矛盾逐步显露出来，主要表现在：一是A公司实施的“八九十”成本管控体系包含定额管理、精细化管理和重要性管理，但未对目标成本法、作业成本法、责任成本法等现代成本管理方法融合运用，对煤炭成本分析的广度和深度还不够，也没有找到作业活动成本动因。二是在创造价值、设计优化、流程优化和工艺优化方面挖掘深度还不够，成本控制的有效性有待提高。三是成本管理只是严格要求降低成本，而没有从有效产出角度来衡量投入和支出，因此没有从系统上保障整体降低企业成本。

二、应对措施

（一）以全面预算管理为引领，实现作业成本、标准成本和责任成本融合运用

A公司在战略管理思想指引下，从创造价值角度出发，建立了以全面预算管理为引领，将标准成本、责任成本、作业成本三者融合运用的全面成本管控体系，全方位制订切实可行的提质增效措施，达到系统上整体降低企业成本的目的。具体来说：

首先，A公司根据实际和煤炭市场情况采用作业成本法核算产品成本，除了将直接成本直接归集到5-2煤、4-2煤、3-1煤、2-2煤四种产品外，制造费用按照生产掘进、工作面盘区及运煤系统等27项作业活动成本库进行归集，然后分别选择合理的作业分配标准，将成本库中的制造费用分摊于产品中。这样使许多传统的不可控间接成本变成了可控的直接成本，找出27个作业中心的成本动因，为成本控制提供更准确的信息。同时，这种作业成本发展了以计划值（历史值）做为成本标准制订依据的管理方法，通过作业分析，消除不增值作业，进一步完善成本标准，促进业务人员与财务人员、业务数据与财务数据、业务标准与财务标准的进一步融合，细化成本责任，为成本分摊提供更为科学的业务标准，提升业务支撑成本管理的水平。

其次，A公司根据27项作业活动制订标准成本，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合起来，形成包含计划、执行、检查评价、改进措施的PDCA管理控制循环系统。通过标准成本与实际成本对比分析找到差异原因：一是制订的成本标准不够准确，二是实际生产操作或管理产生差异。对于不够准确的要不断进行写实，加以修订；对于由于生产操作管理产生的差异要进行全面分析和改进。

最后，A公司对27项作业活动实施责任成本管理，对直接发生的成本和费用按照可控程度分解落实到各责任中心，编制责任预算，将全年预算指标分解细化到具体业务，细化到作业单位、班组和具体岗位，签订目标责任书，定期或不定期进行考核。同时，完善以月保季、以季保年的滚动预算管理模式，确保全面预算管理工作高效运转，真正实现事前预算、事中控制和事后分析反馈的闭环管理。

（二）以创造价值为核心，从设计、技术、工艺层面入手，优化内部流程

企业煤炭成本的高低很大程度上在初始设计、生产工艺、技术层面就已经确定，“成本线”已成为煤炭企业的“生命线”。A公司以创造价值为核心，不断优化内部流程，持续降低成本。

一是整合价值链，将企业的研发、设计、采购、生产、营销、售后服务、财务、人力资源等在内的各环节有机整合起来，并加强各个环节的计划、协调、控制和监督，提升竞争力。比如站在价值链角度，应选择低成本而非低价格的供应商，最好的供应商是能够以最低成本而非最低价格提供商品，因为采购价格只是获得原材料总成本的一个组成部分，而原材料总成本包括采购价格和接收、检查、退回、搬运、储存、保管等一系列成本。供应商和客户要形成战略联盟，实现价值互动。

二是从设计环节入手加强成本管理。过程质量设计和工艺流程设计等环节很大程度上决定了产品的成本水平。A公司在项目投入前期就加强初始设计，以市场需求为导向，以产品为载体，设立投资决策委员会，每人一票，采取责任追究办法进行科学决策。

三是通过生产组织优化持续降低成本。合同计划优化、产销平衡优化、产品结构优化等生产组织优化是持续降低成本的重要手段。A公司采用先进、成熟的技术和工艺，推广应用新技术、新工艺、新装备和新材料，优化采、掘、机、运、通、安等工艺流程和生产布局，提升机械化效能。如通过智能化综采工作面无人化或少人化开采、机电硐石等无人值守有人巡检等新技术应用，提高矿井单产单进水平，降低成本。

四是加强数字信息管理，全面运用互联网+供应商、互联网+客户等系统，将计划、预算、控制、分析和管理等嵌入系统中，使业务与财务深度融合，高度集成。实现全面预算与ERP系统充分融合，增强预算的约束性、可靠性和考核性，智能、及时地反映企业经营状况和存在的问题，制订针对性措施，深层次发挥ERP系统的价值作用。

五是优化资本结构，优化物流配送，制订最佳库存限额。全面优化资源配置，盘活资产，加大无效存货、无效资产处置，规避企业财务风险，降低资本成本。

（三）用有效产出衡量投入支出，全方位开展提质增效，从系统上保障成本降低

A公司成立了提质增效工作领导小组，深入开源节流，多渠道、全方位降低成本。

财务管理方面，从创造价值角度出发，降低非生产性支出，压减“两金”，降低形成呆账、坏账的风险。持续优化成本管理体系，将成本管理责任横向落实到各职能部门，纵向落实到区队、班组和员工，逐层传递压力，激发活力。优化煤炭发运方式，降低中转运输成本。积极开展税收筹划，降低税费支出，创造税务价值。资金管理运行体现“活、快、节约”原则，提高资金使用效率。

人力资源方面，优化组织机构和用工结构，实现机关总部“瘦身”，完善员工自主退出机制和竞争上岗制度，解决“干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减”问题。优化薪酬激励约束机制，薪酬向创造价值的重点岗位、关键环节和生产一线倾斜，科学合理确定吨煤工资单价和延米工资单价，引导员工由“争工资”转变为“挣工资”，充分激发活力。参照国内外同行业先进水平，科学设置岗位，合理确定定额定员标准，严控人员数量，降低人工成本。

采购管理方面，实现电子商务竞价，充分利用电商采购优势，提高存货周转率。推进国产化配件短名单采购，加大国产化配件试用推广力度，降低备件成本。加强物资储备管理，扩大综采、洗选备件寄售采购范围，节约资金占用成本。优化采购流程，积极争取优惠的、可延迟付款期限的政策，降低采购成本。

基本建设及生产经营方面，强化工程施工、设备、材料供应管理，严格控制工程质量和造价，节省投资成本。运用数字化矿山优势，压缩现有岗位人员，提高在岗人员工效，优化施工组织方式，降低矿务工程成本。全面推行材料消耗定额，严格材料回收管理，最大限度节约成本。科学制定措施，优化工作面设计，改进生产工艺，有效提高煤炭质量，提升竞争力。以市场客户需求为导向，从采购、上站、运输、发运等环节入手，采取块煤、末煤、原煤多煤种经营、多渠道销售，实现价值最大化。

科技创新方面，完善科技创新激励机制，加大科技人才奖励力度。重视科技人才培养和培训力度，对生产运营中遇到的技术性难题立项攻关，让科技人员参与到每个科研项目中去，增强创新点的发掘能力，促进公司整体创新实力的提升。

（作者单位：国家能源集团榆林神华能源有限责任公司）

责任编辑 刘良伟