2013年2月，中国海洋石油总公司（下称中国海油）旗下上市公司中国海洋石油有限公司（下称中海油）与加拿大尼克森石油公司（下称尼克森）达成协议，以现金151亿美元（不含尼克森43亿美元债务）收购尼克森。2016年尼克森再次入选加拿大阿尔伯塔省最佳雇主70强，一方面说明尼克森良好的工作环境得到了加拿大民众的认可，另一方面也充分说明中海油对尼克森整合进展顺利。这次整合过程及其整合过程中的风险控制方法，对于类似并购整合具有一定的借鉴和启示意义。

一、并购整合尼克森面临的挑战

分析中国海油海外发展历程不难发现，靠投资购买目标企业部分股权获得权益是其海外业务发展的主要模式，说明其对并购企业整合的风险防范能力没有得到有效的锻炼。中海油整合尼克森又恰逢石油行业寒冬，国际油价持续低迷，加大了整合难度，以下是整合尼克森所面临的主要挑战。

（一）战略协同风险

中海油巨资并购尼克森是基于战略驱动。中国海油有三个基本的战略目标：首先，中国海油作为中国“三桶油”之一，占据着维护石油战略资源稳定的重要位置，肩负着增加战略资源储备、保护国家能源安全的责任。其次，中国海油“二次跨越”战略构想（到2020年基本建成国际一流能源公司，到2030年全面建成国际一流能源公司）促使其汲取海外先进技术，增强核心竞争力。尼克森除了拥有中海油擅长的深水开采技术，成熟油砂开采、炼化技术也被寄予厚望。同时，尼克森在页岩气勘探、开采领域深耕多年，先进的开采压裂技术是中海油并购的重要原因之一。最后，中国海油实现海外发展需要大量的人才，尼克森优秀的管理团队有助于培养海外人才梯队建设。

并购整合要服务于企业的战略目标，无论有形资产整合还是无形资产整合，其整合的效果取决于并购企业与被并购企业战略协同程度。然而，作为一个成立40多年的老牌石油公司，尼克森的企业（法律、制度、治理）环境、企业文化、价值观、战略都与中海油存在巨大差别，因此如何从战略层面实现协同将是很大的挑战。

（二）整合中的具体风险

中海油对尼克森整合的时间过程可以分为购整并行、基础整合和一体化整合三个阶段，各个阶段都面临诸多具体风险。图1列示了中海油整合尼克森公司过程中的各个阶段及所面临的风险。

购整并行阶段预示着整合的开始，如何快速有效地对尼克森高层管理人员整合、确保公司平稳运营是中海油这个阶段的主要任务。人员整合的风险来自两个方面：首先是人才流失风险。尼克森的管理团队具有丰富的行业管理经验，熟悉本地区政治、经济、文化环境，如人员整合不当，会面临大批优秀人才流失，损失不可估计。其次是管理混乱风险。人员整合中，中海油必选主将入职尼克森，此举安排不善不仅会影响整合进度，还可能会造成管理混乱。

基础整合阶段始于交割完成之后，主要内容是对尼克森财务和资产进行整合，从财资角度对其加强控制。收购之前，中海油在加拿大及北美地区拥有大量资产。随着并购完成，聚拢分散的海外资产、提高海外资产管理效率成为整合的重要任务。从尼克森资产负债表分析，较高的长期融资成本成为制约其发展的重要因素。因此，防范资产分散风险及长期偿债风险是基础整合阶段的重要内容。

一体化整合阶段是一个漫长的过程，主要包括技术整合和文化整合两个方面。技术整合是一项复杂的工作，整合不当将会造成财产、经济损失，还会影响其他方面整合。文化整合事关整合成败，是所有整合内容中关键的一步，面临着文化冲突风险和激励无效风险。

二、并购后整合的风险控制

为了减少全面整合带来的阻力，中海油按照区域将尼克森划分为北美区域、南美区域、墨西哥区域、英国区域等，这样既可以保持全公司的统一性，又可以发挥各区域的灵活性。同时针对具体的整合风险，采取相应的防范措施，保证整合的顺利进行。

（一）人员整合的风险控制

并购交易还未开始，中海油已将人员整合方案规划完毕。中海油采用事业部制的组织结构，总部集中决策，子公司分散经营。这种组织结构为快速整合尼克森的管理人员提供了制度保障，确保了整合的顺利进行。并购后，尼克森作为一家独立经营的子公司存在，其管理机构、制度均没有变化，管理人员和员工全部得以留任，中方仅派出中海油总裁李凡荣任董事长。这有助于消除尼克森员工的顾虑和抵触心理，拉近与员工的心理距离，进一步强化企业的凝聚力。还有利于充分发挥尼克森管理团队丰富的行业管理经验以及熟悉本地区政治、文化环境的优势，降低并购后的管理混乱风险。

并购初期，中海油对尼克森运营模式、管理体制还不熟悉，此时有效利用原有管理团队更合时宜。一年后，中海油委派其负责海外事务的副总裁方志出任尼克森CEO，为整合尼克森工作发挥了重要作用。事实证明，这种循序渐进的人员整合方案减轻了加籍员工因被收购而带来的恐慌，保证了公司平稳运营。

（二）财资整合的风险控制

交割完成后，中海油在加拿大的多伦多上市，尼克森退市并入中海油。同时，确立卡尔加里为中海油在美洲地区总部，负责管理尼克森和中海油在加拿大、美国及墨西哥的原有资产。通过此项整合，尼克森新增资产约80亿美元。尼克森高效的管理和作业团队可实现中海油对北美和中美洲区域资产一体化管理，这一举措既可以优化中海油海外资产管理、提高运营效率，又可以安抚被加方公众误解为恶意收购的不安情绪。

中海油对尼克森财务状况进行分析后发现，其投资收益低于平均融资成本，长期负债风险较高。经研究，中海油决定赎回尼克森发行的高成本次级债券。从发出赎回要约到赎回工作完成历时1个月，尼克森剩余期限为30年的次级债券全部退市。据概算，此项次级债券提前赎回与到期赎回相比，共节约了5亿美元。鉴于尼克森因经营利润率下滑而造成的资信评级较低，中海油取消了其银行授信，而将自身银行授信划分给其使用。同时，中海油凭借国内良好的资信评级融资，通过内部贷款方式借给尼克森，满足其资金需求。中海油运用一系列财务整合措施对尼克森进行控制，既将其融资权集于总部，又为其融资提供了保障，降低了费用。

面对低油价压力，尼克森重视经营成本控制。从企业资产层面来说，尼克森坚持三个原则：一是严控投资；二是降低成本；三是专项攻关。同时，尼克森员工积极挖掘节省成本的“非生产时间”（工作人员在工作时间从事本职以外工作或无效劳动所耗费的时间）方式，例如尼克森英国公司在海上物流成本、“绿色安全帽”（平台员工）入职培训等方面节省了大量成本。

（三）技术整合的风险控制

整合技术往往牵涉多方合作的复杂关系，且艰涩的自然环境令许多成熟技术“水土不服”。因此，技术整合无法照搬已有的经验，也不能延续以往的惯式思维。中海油对尼克森的技术整合采用“按需所取”的模式，有效避免了全盘照搬所带来的盲目吸收和创新不足风险。

深水海域油气开采技术是中海油的核心竞争力，整合尼克森先进的勘探开采技术可强化中海油核心优势。基础整合阶段完成后，尼克森运转平稳，具备了一定的技术整合条件。在深水油气开采领域，中海油与尼克森拥有相同的经营业务，因此比较容易实现技术整合。从市场和开发成本角度分析，深水油气技术整合收益快、成本低，是见效最快的技术整合内容。Golden Eagle区域开发项目是中海油和尼克森深水领域开采技术整合的见证，项目按照世界一流安全标准建设，创造了超过1000万工时无事故的安全生产记录。投产当年即实现日产原油1.8万桶，产量逐年增加，现已成为尼克森英国北海最大的两个油田之一。

受国际油价波动及开采成本的影响，中海油对尼克森的油砂开采技术整合进程缓慢。以布伦特原油为例，最近三年每桶油价格一直在45～65美元之间波动。按尼克森长湖油砂量产规模计算，桶油开采成本在68～85美元，而只有国际油价维持在80美元以上才具有商业开采价值。面对新能源的挑战和国际油价长期低迷局势，尼克森通过关停非重要油砂项目、整合机构，避免因油砂项目输血过多而影响公司整体经营。尼克森56亿桶油砂储量及开采技术是一个沉睡的宝藏，经历油价寒冬之后，中海油将对油砂项目实施经营优化和技术整合。为了挖掘油砂技术的价值，中海油积极推进尼克森参与国内油砂相关项目建设。例如，中海油（青岛）重质油加工工程技术研究中心于2016年和尼克森“联姻”，合作开发油砂沥青溶剂脱沥青项目。尼克森成立专案项目组为青岛重油提供流程设计，并负责项目运行和改进。这是双方在油砂技术整合中的一个重要节点，为进一步技术整合打下了基础。

我国页岩气储存地质环境复杂，有些属于无法开采地带，且平均地埋深度超出加拿大300米以上。针对尼克森现有的压裂措施和开采工艺无法满足我国开采环境的现状，中海油派出技术人员跟进尼克森页岩气开采项目，先学习，再吸收，最后自主创新。

（四）文化整合的风险控制

尼克森的企业文化是在特定的环境中形成的特定管理风格、企业制度，是经过一定时间段沉淀下来的无形资产，与中海油的企业文化存在一定的差异，甚至冲突。中海油奉行勤奋、忠诚和奉献的价值观和“双赢、责任、诚信、创新、关爱”的企业理念。尼克森崇尚自由、公平和竞争的价值观，员工认为企业与个人之间是对等关系。针对由东西方文化差异带来的文化冲突风险，中海油采用包容并蓄的多文化发展策略，充分尊重加方员工，避免文化冲突风险。中海油在尼克森内部建立了适合加籍员工生活和工作的制度，尊重员工个人信仰，为员工饮食、起居等方面提供便捷的服务。

中加两国文化截然不同，如何将尼克森经营文化纳入中海油管理体系，是一个更为长期的过程。尼克森文化整合建立在IT基础之上，Workday管理软件将尼克森卡尔加里总部和中海油北京总部连接在一起。由于文化背景和社会制度的差异，中海油和尼克森的管理制度有较大不同。借助Workday管理软件可以协调双方的管理制度差异，建立团队合作机制。通过实时通信系统，中海油可以随时同尼克森取得联系，保障了尼克森文化整合的信息传递渠道。中海油不仅借助现代网络技术整合尼克森企业文化，还利用传统渠道，选派尼克森优秀的员工到北京总部培训。培训的目的在于将中海油的核心价值理念根植在海外员工心里，提升他们的归属感和自豪感。截止到2017年年初，全公司范围内几乎每一位员工都完成了企业文化转变培训。尼克森的文化理念已成为组织构架的一部分，新的企业文化已经对公司绩效产生了积极的推动作用。

三、整合的效果及启示

受国际油价低迷的影响，中海油尼克森经营业绩表现不佳。但是，从交割到顺利完成整合，从平稳运营到稳健发展，整合尼克森为中国海油进行海外并购提供了重要的试验田，也为我国企业跨国并购和整合提供了借鉴。尤其在国际油价寒冬期，中海油能避开各种整合风险，有目的、有层次地对尼克森进行整合，为我国企业海外发展提供了有益探索。

从整合的效果来看，公司整体发展稳定，管理制度不断完善，员工离职率持续降低，尼克森先后获得加拿大百强雇主、阿尔伯塔省最佳雇主70强。最佳雇主评选标准包括企业工作氛围，员工健康、财务及家庭福利，雇员沟通、培训和技能发展，社区参与和社会责任等方面，说明对尼克森人员整合及文化整合效果显著。公司降本增效进展顺利，海上物流是尼克森生产运营中成本较高的一个环节，2016年成功实现了Golden Eagle和Buzzard油田之间的船舶共享，将物流中的非生产时间降低到30%以下，仅此一项就节省了820万美元，公司全年与生产有关的“非生产时间”减少了11%。公司油砂项目经营状况好转，得益于2017年国际油价回升至60美元及尼克森有效的降本措施，油砂项目实现盈利。随着Buzzard油田于2016年8月3日生产出第6亿桶石油，公司原油产量实现连续第四年超过预期。

本案例具有一定的借鉴意义。首先，海外并购是支持企业海外发展战略的重大举措，是一个漫长的过程，需要对并购的目标企业长期追踪，充分了解其经营状况，精心筛选。中海油并购尼克森正是考虑了战略驱动、长期追踪和择机出手三个方面，才确保了并购的成功。其次，整合要服务于公司的战略，站在战略高度把握整合的方向。中海油充分考虑了整合中战略协同的重要性，进而制定详细的整合步骤和计划。中海油对尼克森的整合根据时间紧迫程度采用先快后慢策略，根据内容复杂程度采用先易后难方法，将整个整合过程分为购整并行、基础整合、一体化整合三个阶段。最后，认真对待各种整合风险并采取防范措施。

（本文受到北京工商大学科技创新平台“投资者保护的风险抑制机制及效果研究”项目、国有资产管理协同创新中心项目＜GZ20130801＞和北京市属高校科研能力提升计划＜PXM2013_014213_000099＞的资助）

（作者单位：北京工商大学商学院）

责任编辑 李斐然