战略管理专著《战略管理：竞争与全球化（概念）》自首次出版以来已更新至第10版。全书案例丰富新颖，语言生动活泼，读来不亚于一次精神的享受。

一、战略管理解决什么问题

总结起来，战略管理需要解决的问题主要是——企业在哪里？企业要去哪里？企业怎么去那里？全书正是围绕着这个主题来写的。

该书分为三大部分：第一部分是战略管理的基础理论，着重讲述战略管理的意义、过程，以及基于内外部环境的分析从而确定企业可能会做什么以及能做什么。第二部分和第三部分是讲述企业怎么去它想去的地方即路径和方法问题。其中第二部分主要介绍企业业务层竞争战略和公司层竞争战略，这是战略管理最核心的两个方面。在业务层竞争战略方面，与波特教授的成本领先、差异化、集中化三分法有所不同，此书将其分为成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先战略、整体差异化战略六类。在公司层战略方面，则介绍了多元化战略、并购与重组战略、国际化战略和合作战略四种。第三部分讲述了如何执行战略的有关问题，包括公司治理机制与商业伦理、组织架构、高层管理者的战略领导力等。

应该说，读完全书收获还是非常多的。比如，作者对企业业务层竞争战略的分类比较新颖，较之波特的分类也更容易理解；对竞争性对抗和竞争动态的介绍，很容易引发读者对于动态博弈和策略思维的思考；对公司层战略的介绍也是在深入研究企业经营实践基础上的科学总结。总之，站在企业经营的角度尤其是企业高层管理的视角，该书对于全面分析企业所处行业情况、如何获取竞争优势、如何发展壮大，是具有较大指导意义的。

二、商业模式是什么

毋庸置疑，战略管理是企业发展中必须关注的一个重大问题，企业家们对于战略管理的重要性和必要性也都有深入理解。大多数企业高层管理者都认可，一个企业不能没有战略。但在实际经营中，战略好像更多的是停留在企业高管们的发言和企业的文件中，对于企业需要什么样的战略，怎么执行这些战略，如何让战略管理落地，好像真正关心的人并不多。反倒是，大家越来越多地在谈论商业模式。

那么，商业模式究竟是什么？笔者通过查阅相关文献资料发现，商业模式这个词较早出现于1957年，Bellman和Clark在Operation Research上发表的一篇名为On the Construction of a Multi-stage, Multi-person Business Game的文章中提到了business model（即商业模式）。但这篇文章及其所提到的商业模式在当时并未引起足够重视。直到20世纪90年代，随着互联网经济的兴起，电子商务企业借助信息技术的发展，凭借独特的商业逻辑蓬勃发展，甚至挑战行业规则、开创新的产业并取得瞩目成就，此时用传统的管理学理论难以对这些现象进行令人信服的解释，而人们又希望挖掘提炼出这些企业的成功范式以供借鉴或模仿，于是激发了企业界和学术界对商业模式的研究兴趣，商业模式一词才开始被广泛使用。但多年来，企业界和学术界对商业模式的定义、要素、研究范围等众说纷纭，一直未能达成共识。

关于商业模式的定义大体分为四类，即基于盈利（认为商业模式是企业的盈利模式）、基于运营（认为商业模式是企业在创造和传递价值过程中的各种业务流程及组织设计，以及企业对其他商业活动参与者关系的管理）、基于战略（认为商业模式是对企业战略方向和战略定位的总体考察）、基于整合（认为商业模式是一个由多因素构成的系统，是经济逻辑、运营结构、战略方向之间的协同关系）的视角。这些定义侧重点不同，关注角度各异。不过，不管是哪种定义，在笔者看来，研究商业模式都离不开如何满足顾客价值、如何为企业创造持续或充足的现金流这两个最基本的问题。满足顾客价值是企业存在的理由，而为企业创造持续或充足的现金流则是企业存在的条件。否则，说得再好、描绘得再美丽的商业模式都不能成立。

三、战略管理与商业模式

那么，再来说说战略管理与商业模式的关系。笔者理解为：战略管理更多的是关于企业如何在已有的竞争格局中去竞争并获得高于平均利润的深入研究和长期谋划，它注重长期的方向和结果，是比较全面的、多方面的一种安排，包括企业的愿景、使命、竞争策略、发展路径、组织架构、激励约束机制等；而商业模式则是一种经营与盈利的策略或模式，侧重于经营理念的创新，它关注的时间期限可能不如战略管理来得长，关注的点可能也不如战略管理来得多，但它却是企业为顾客创造价值并持续生存、盈利的内在逻辑及其整体解决方案，它更多的是一种从无到有的创新。

以当前流行于世的摩拜单车和OFO共享单车为例，其商业模式的出发点就是为消费者解决最后一公里的需求，显然这个出发点是极其有价值的，尤其在大城市更是如此。其持续获得现金流的商业逻辑则是利用用户缴纳的押金（平均一辆车对应8个人的押金）去购车、投资获利，用户日常支付的骑行费用作为日常运营支出的补充，用户数据流量可支持精准投放广告等其他盈利方式。无疑，共享单车商业模式中最天才的构想是用户押金。因为押金可以退，所以多数人都愿意缴纳这笔钱；尽管押金可以退，但共享单车企业不会主动退，由于需要频繁用车，多数人也不会主动要求退押金，其结果就是大量资金沉淀在共享单车企业供其无偿使用；再者，押金只能当作押金而不能抵作租赁车费，这就等于这笔钱只会增加，而不会减少；最后，最关键的一点是由于一份押金对应一个注册用户，而非一辆车，这意味着投放一辆车就能锁定不止一个用户。摩拜目前是一辆车锁定8人，等于投放一辆车获得了2 400元（300×8）的“存款”。以投放1 000万辆单车为例，沉淀总额资金将达240亿元。这是最经典的互联网金融的做法：不去着眼解决企业盈利，而是解决企业所需的现金流，不出售硬件而通过收取押金来弥补现金流，减少了一般互联网企业为培育用户而通过海量补贴产生的现金支出，这是相当高明的做法，也是共享单车商业模式的核心所在。

这样一种全新的商业模式应该说是一种经营理念的创新，只有在其产生之后才会涉及战略管理的问题。在没有产生这个商业模式之前，则没有战略管理的问题。在共享单车行业激烈的竞争中，陆续倒闭的有悟空单车、酷骑单车、小鸣单车、小蓝单车等众多共享单车企业。这些企业之所以难以立足，主要是因为它们盲目地、简单地复制摩拜单车和OFO共享单车的商业模式，而忽视了自身资金实力（影响车辆投放）、运营能力（影响顾客体验）等资源能力的不足，导致企业在激烈的竞争中没有竞争优势从而败下阵来。

从共享单车这个案例可以看出，一个商业模式能够运用成功，并不代表所有的企业都能靠这个商业模式存活并发展壮大，要想存活和发展壮大就需要娴熟地运用战略管理的相关理论。因为，此时，企业需要进行详细而全面的行业环境分析：新进入者是否会威胁到自己（行业的进入壁垒如何？我该对新进入者作何反应）；上游供应商的议价能力如何（我能否在与其协商中获得更优惠的价格及更快速、更优质的供货等）；顾客的议价能力如何；有无其他替代品会对我的产品造成威胁；现有竞争对手之间的竞争情况等。除此之外，还要分析战略群组内的竞争对手，了解它们的行动目标、优劣势、行动计划等。在分析外部环境的基础上，企业还需要着重分析自身内部资源、能力和竞争优势等，了解自己能不能做好现在做的这件事。如果能做，下一步该怎么做，选择什么样的竞争策略，如何与其他企业去竞争盈利等。未来，如何发展壮大，是搞相关行业的多元化经营（选择多元化战略），还是兼并重组现有企业继续在现有市场上深耕拓展（选择兼并重组战略），抑或将目光投向国际市场开辟新的疆土（选择国际化战略），还是选择与其他企业相互合作（选择合作战略），等等。当然，只是制定竞争战略和公司策略是不够的，还需要企业有持续的战略行动，包括董事会的战略定力、选择具有战略领导力的高层管理者并建立有效的激励约束机制，建立配套的组织架构和内控流程等。唯有如此，企业才有可能取得战略管理的成功。

（作者单位：北京首旅集团公司）

责任编辑 刘黎静