诸多“走出去”的中国企业在承揽境外工程或销售附带土建的设备时，会通过项目组织形式进行管理和运营,任务结束时项目组织自动解散。在人、财、物“一次性”合作的模式下，充分发挥管理会计在项目激励机制和运营模式中的作用，有助于事半功倍地完成项目的使命。

（一）做好项目概算和预算

项目管理环节中包含概算、预算、核算、反馈、分析和奖惩考核等环节。海外市场存在较高的模糊性，扎实做好项目概算、预算及核算工作，在项目组织的基础上建立严肃的概算和预算制度，有助于降低信息不对称程度，提高项目管理的精细化程度。考虑境外项目场景的不确定性等，概算及后续的预算可以按照一定的弹性比例编制。当然，在企业与项目团队就概算达成共识之后，管理会计人员可以协助项目经理编制项目预算。按照“预算硬约束”的逻辑，预算可以作为绩效考核指标中的重要维度。

首先，在概算和预算编制阶段，管理会计人员作为项目经理的重要合作伙伴，应尽可能地调研项目所在地的详细情况，识别并量化项目中的各种风险，评估合同收入及成本。在项目投标阶段，管理会计人员需要熟悉基本的合同框架，甚至具体条款，针对标前评估识别和量化的各项风险，及时规划相应的应对办法和措施，以最大限度地降低可能出现的损失。与此同时，参与投标阶段合同条款制定，帮助项目经理厘清关键条款，如对价格条款、保函及保护条款、项目付款进度、支持文件要求、罚金条款、保险条款、索赔条款等，完整而及时地提供合理性的专业化建议。此外，关注外汇风险、税务风险、货币及金融市场、会计政策及当地与项目有关的其他内容，充分了解当地的人工成本、材料成本、房屋租金、办公生活物资的物价水平，这都有利于对项目收入、成本、现金流量做出准确测算，并利用净资产收益率（ROE）、净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、动态回收期等指标判断项目的投资可行性。应该说，管理会计人员只有全程参与项目，并且与业务一线人员密切合作，在充分了解业务的基础上，才可能做出可靠性相对较高的概算和预算。

其次，在项目执行阶段，财务经理应在风险控制的框架内，借助自己的专业知识为业务部门提供风险管理及项目执行情况全景图，包括项目的多维度损益情况，并给出合理化建议，努力协助业务部门提升项目价值，并且确保其最大化。在这一阶段，须重点关注风险管控，在合同签订、订单形成、产品发运、仓库管理、结算收款管理、付款管理、固定资产管理、工资绩效、资金管理等环节设计合理的流程，既能有效避免疏漏和舞弊，又能兼顾运营效率。这需要财务与业务人员及其他职能部门人员深入合作，获取并共享全部必要的项目信息，共同搭建好项目管理的内控流程并有效执行。

（二）编制管理损益表报告

项目后期决算反馈是绩效评价中的一项不可或缺的重要工作，其中，汇总和提供详实的项目损益情况等应是管理会计的重要功能。通常而言，“走出去”的企业基于业务拓展的需求在境外会成立诸多分、子公司平台，并作为企业业务运营的重要基点，按照全球各地的比较优势逻辑为某一项目提供支持和协助。毋庸置疑，支持和协助需要耗费一定的资源，在这种情况下，为某项目发生的相关费用和成本则需要按照“费用或成本动因”归集在项目上。在此基础上可以编制项目管理损益表报告。换句话说，项目这一集合概念中的收入和成本，需要通过内部转移定价的办法从多个会计主体中归集和统计相关的数据。对于内部转移定价而言，企业需要培养一种“亲兄弟明算账”的文化氛围，确保企业的信息数据系统尽可能透明化，否则内部定价成功难度较大。

（三）建设平台支持系统

为了对项目保驾护航，企业需要在全球范围内强化平台组织建设，按照“合并同类项”的逻辑和“性价比”的原则考虑建设平台支持系统。平台支持主要通过服务、资源、能力云化，构建能力中心和数据共享中心，打破地域限制，构建平台化的管理体系，为项目提供平台化的支撑。在这一过程中，实现项目型组织与平台资源间的分摊与结算至关重要，可以结合企业的特点，借助类似于工时系统、运营可视化系统等工具进行内部结算和“交易”。总而言之，平台支持应以项目为中心，主动提升能力。

（四）建立动态管理体系

为确保公司的可持续发展，可以考虑建立以项目为中心的动态管理体系，清晰界定项目不同阶段的作用和功能，尤其对合同金额较大、内容比较复杂和时间跨度较长的项目，因地因时选择合格的项目管理团队，及时嵌入不同的管理角色和功能。无论如何，在高度模糊和不确定性的情境下，项目经理和财务经理需要通力合作确保项目又好又快地完成。

（五）动态优化激励机制

对于企业而言，激励机制历来都是关乎可持续发展的重要问题。对于“离散”的项目目标而言，有必要根据项目目标的优先次级动态地调整激励机制，以确保项目按时按质完成。在实践中，可以考虑基于“部门+项目”或者直接以“项目”作为考核单元，参与项目的不论是业务人员还是职能部门人员，基于其在项目中的贡献大小进行考核奖惩，这样一方面使得绩效考核结果更接近真实贡献，另一方面也可以有效激励职能部门人员参与公司业务拓展。

在激励机制设计的过程中，激励机制需要着眼于企业全局，避免激励机制中的盲点，尤其注意避免出现由于激励机制的不完善而导致的南辕北辙现象，应详细按照基于不同责任、使命和战略的承担者分门别类地设计标准和奖励机制，而评价报告同样应该因项目而不同。

（作者单位：清华同方威视技术香港有限公司）

责任编辑 刘良伟