随着经济发展和环境的变化，大型企业集团财务管理中流程体系框架及分层结构不清晰、业务关键环节操作方法不标准、相关模板表单不统一、风控质量效率等测度与控制要素未嵌入等问题日益突出，为实现整个企业集团财务管理业务的统一管理，提高集团整体财务管理水平，亟需采用一套科学的流程体系建设方法，固化和优化现有各项计财管控工作流程，形成一套系统化、规范化和显性化的财务管理体系。

一、财务管理体系设计是财务管理流程标准化的基础

作为一项综合性的管理工作，财务管理具有系统性、多维性和动态整合等特点，能够有效将企业内部各系统有机串联起来，迅速反映企业生产经营状况，揭示企业业务经营和管理过程中存在的问题和薄弱环节。财务管理能力的提高，对于优化和提升企业的整体管理能力，分解和落实企业战略，提升企业整体管理水平具有重要意义。

财务管理流程标准化以细化财务管理过程、规范财务人员行为为牵引，通过系统梳理财务管理体系架构、明晰和优化财务管理岗位职责，及显性化和标准化财务管理步骤、标准、模板及表单等要素，细化分解和完善各项业务的财务管理过程，提高财务管理的工作质量和效率，从而提升企业整体财务管理水平，促进企业整体管理水平的提高和战略目标的实现。财务管理体系架构设计是财务管理流程标准化的前提，通过财务管理体系架构的设计，可以进一步优化相关岗位职责，明确企业集团需要标准化的业务流程。

二、APQC战略协同财务管理流程体系分析

美国生产力与质量中心（APQC）财务管理体系围绕集团战略目标的制定及分解、支持企业战略实施、促进价值创造及防控企业战略实施过程中的经营财务风险等战略目标设计财务管理流程体系，将财务管理业务分为财务规划和管理会计的开展、收入会计的开展、总账和报表管理、固定资产管理、工资管理、应付和退费处理、理财管理、内控管理和税务管理9个一级流程，开展规划/预算/预测、成本会计和成本控制的开展、成本管理的开展、财务表现的评估和管理、客户信用管理等35项二级流程，预算政策和程序的制定与维护、定期预算和计划的部署、定期预测的部署等132项三级流程（如图1所示）。 

该财务管理体系通过对财务系统总体战略和管理功能的设计实现战略目标的制定及分解，收入会计的开展、总账和报表管理、固定资产管理、工资处理、应付和退费处理等传统会计核算和财务分析与报告等职能，支持企业战略实施；通过理财管理和税务管理等实现保障资金及政策资源、提高资金收益、规范税务管理、减免税收支出等价值创造职能；通过内控管理防控企业战略实施过程中的经营风险和财务风险。

整个财务管理架构体系突破了财务管理部门的局限，侧重跨部门的流程管理，体现了业财融合的管理会计思想和精细化管理的思路，增强了与其他组织的业务协同管理能力。

三、财务管理体系设计思路

（一）围绕集团发展战略，分层分类设计财务管理体系架构

1.从结构视角，按照财务管理业务流程的业务类别和相互关系，将财务管理业务细分为财务管理业务域、财务管理流程组、财务管理流程、财务管理子流程等类别。

财务管理业务域：站在整个集团的角度，按照业务特性和管理类型设置业务域（财务管理业务可以构成一个业务域）。集团内各业务域之间可以按照业务活动的逻辑关系和协同模式相互串结和互动，构成整个集团的业务管理流程。

财务管理流程组：将财务管理活动按照业务的结构和要素关联程度划分为流程组（即满足某类特定业务的一组相关业务流程），如全面预算管理和资金管理均是财务管理业务域的流程组；流程组按照业务划分突破了部门设置的限制，如某集团全面预算管理流程组在财务管理业务域内既包括经济信息管理处对下属单位预算管理的业务，也包括预算处对中央部门预算管理的业务，还包括总部财务处对总部预算的管理等。

财务管理流程和财务管理子流程：每一个流程组仍可按照业务功能/业务逻辑进一步细分为业务流程及子流程。每一个业务流程均可单独设计开发，具有特定的业务目标，能协助流程的使用者解决特定的问题，如全面预算管理流程组可细分为年度预算管理流程、三年滚动预算管理流程、五年预算管理流程等；根据流程的复杂程度还可以继续细分为子流程，如年度预算编制为年度预算管理的子流程。每一个业务流程/子流程均可设计规范化的业务模型，进行财务管理流程的标准化开发。

2.从功能视角，将财务管理流程/子流程细分为战略类、管理类和执行类三层。战略类业务多与战略决策相关，主要结合公司发展战略和内外部环境要求，对未来一定时期的财务管理工作进行规划和设计，与该项功能和管理属性相关的流程组或流程均归属战略财务管理业务（如财务规划管理等），它具有创新性的特点；管理类业务主要是从监督和保障财务规划落实等方面开展的相关管理业务（如资金管理、成本管理、经济运行监控管理、税务管理等），该类业务深入到企业的各个层次，能够把财务与业务紧密融合，辅助管理者做出决策；执行类业务主要侧重具体操作（如会计核算等），实现最直接的执行目标，是一种基础财务，更接近传统会计业务，最适合进行标准化和信息化开发，其标准化和信息化即为共享财务。每一项财务管理流程组按照三大功能划分类别时要结合企业的业务特点和管理要求，其归属的类别是相对的；对于每一类财务管理流程组，仍可进一步细分为三大功能，如成本管理流程组在某企业按照功能划分在管理层（即业务财务），但其下属流程又可根据细化的功能进一步细分为成本战略、成本预算、成本核算、成本分析和成本考核等流程/子流程（见表1），其中成本战略和成本考核可归属于战略层财务（即战略财务），成本预算和成本分析可归属于管理层（即业务财务），成本核算可归属于执行层（即传统财务）。

通过财务管理业务的结构分类，可以使财务管理业务的逻辑更加清晰，有利于管理层更好地把握财务管理业务全貌，找到管理的重点和问题的解决方案，提高财务管理水平，同时为财务管理业务流程的标准化模型建设和精细化财务管理业务奠定基础。通过财务管理业务的功能分层，可以为财务管理流程与业务管理流程的融合提供便利，为实现业财融合和财务转型创造条件。

（二）上下结合，确定财务管理体系的具体内容

自上而下从集团战略对财务管理业务的功能定位和财务管理部门的岗位职责设定出发，初步确定财务管理业务的流程组，确定财务管理业务的管理重点；自下而上从摸底当前集团公司及所属单位的财务管理现状出发，梳理财务管理业务当前的工作内容，细化分解财务管理业务流程组，确定财务管理业务流程及子流程。上下结合，吸收前沿财务管理理论知识，借鉴标杆企业财务管理体系设计经验，进行财务管理业务具体内容的权衡和优化，迭代形成适应本企业集团特点，科学、适用的财务管理体系。

（三）梳理逻辑关系，迭代业务场景

根据确定的财务管理体系，梳理各项财务管理流程组的关键要素，如定义内涵、价值、用途、相关的责任岗位及协同部门/岗位、匹配资源、输入、输出等，迭代梳理确定各项财务管理业务流程组之间及财务管理业务流程组内部的逻辑关系，并根据相关的责任对象、输入及输出等逻辑关系，迭代确认财务管理业务场景。财务管理业务场景如图2所示。

（作者单位：中国航空工业发展研究中心财经研究所 中国航空工业集团公司）

责任编辑 张璐怡